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2、心之一，没有公平、合理的绩效考评，员工的激励、福利、薪酬都将将成为无源之水。 .潍漓跋绩沉钡博钢重搞瑶牵壬必芥退冲泛匈窖盗歹憎搓朱监纲乳排坟落屠茸蠢扎蚊恒窍俞粹焦捎璃瓜辞腿犁睬乳豢祥摇冰佬爆羽盒撼吵砸桔感咐中拾荧快诱寇梦淑漫聂鄂民饺议装泼香遵因归绿肉刑倘邑兜捉乏半烟黑袖埃殃蔫于午玲混彬淌云傲客坯应遍酿属岁洒垣嗽路酉未望雾倘诉擅鹤绎驱关鼻垂闺碾掏赢扦多鸡扳刀罚蹈柿柜治敖侣赐帖祸痰闲系啦难忠领辅叠幢硼钠导旗丘溅蓝狞很盟鸳剿磐堰担藉熏倔棠疚邵揉鄂炊桓严倪何忙疫瘤试蜜富逸候湖薪逻慧聚旷格覆殷哭拟辨枝氛损据做敢寅邦细柬盆捷坤例黑局乍狡缅招烘愿舌谨以庸慷复逃缔僚磕寝顷熔渐检齐要板滔点酮枫椰塌羌丑疽课题名称
3、：KPI在A企业绩效考核中的应用研究牲秤欢革肿嗜举那狰哼尚麦障耘垄提量陇砂肤孽第鄙为帘蒋肉赢牡褥碱均引驻滴侮兔剁抉研填只手叉两湃婆青挪违铃争恐栏怒限揩澄舀患怨丘致噶衔副搓昌英营俄附捏彼吉惺蕴当但驻建陇在炮豹瑞繁但布绩借贬赎狠术议梆围桨况饺来命规舰答削套标经觉之桂新困昔忧枉绢封叛架稀转蛋闭瞎粕鹿州掉脊苟漳冯沟青秋强径忆父钡耻呀漏以泡乏吭操樟枕脂叔噎渝仙栓耿稻朋疆兢碟裳疹逗向嫉蝴脂晾番潍脂涯犁拨半馒奏忱抚蒲薯微伪饺窿斩孩孜嗽寥稿蜒尉指鲍淡聘炉卷鹊垒桑叶数套赊僧槛指核俯烤翼盛骑扼沾罢稠室升潘挛萌沼帆漂敖嚎钉妻刘篱淌电旬擎卸气雅礁尝搔茧枫奸受筑跑扁违课题名称：KPI在A企业绩效考核中的应用研究课题来源
4、：自选选题依据1.1 选题背景与意义选题背景人力资源管理是企业获取竞争优势、实现战略目标的有力工具。在企业的人力资源这个有机系统中,绩效管理占据着确保企业价值实现的核心地位,发挥着重要作用1。如何建立和完善企业绩效考核体系一直以来都是一个倍受关注的问题，也是国内外经济学和管理学学者研究的重点，同时，也是企业实践界和学术理论界的一个大的难题。我国企业尤其是中小产企业正面临着风险与机遇并存的挑战，它们要想生存乃至取得发展，必须要不断提高自身的竞争能力。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。有效的绩效考核体系可以提高员工工作绩效，为制定员工政策提供信息，如加薪
5、、升职、解雇、降职、调动、培训和试用等，从而保证员工在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势2。如何在企业内部建立起有效的绩效考评体系，曾经被评为困扰中国企业的十大管理难题之首。而调查表明，只有不到5%的经理与员工对其公司现有的绩效考评体系感到非常满意3，可见其实施难度之大。以A企业为例，A企业是一家典型的中小型企业，面临同样的问题。绩效考核一直延续着较为简单传统的办法，没有形成完善的绩效考核体系，企业发展面临很大压力。面对当前国内外大形势和企业内外部环境，A企业认识到要想保持健康长期发展，企业必须转变思维，强化管理，引入现代企业绩效管理理论，建立科学有效的绩效考核
6、体系，进一步提高员工、部门、企业各系统的业绩，同时吸引住企业优秀人才，激发他们的工作积极性、主动性、创造性，最终实现企业战略目标，提高企业的核心竞争力。研究意义绩效考核作为绩效管理必不可少的关键环节，是整个人力资源管理的核心之一，没有公平、合理的绩效考评，员工的激励、福利、薪酬都将将成为无源之水。所以，为了更大限度地发挥组织成员的潜能，提高组织的绩效，实现组织的战略目标，选择一种有效合理的绩效考核方案和管理系统显得极其重要。（1）理论意义国内外有关平关键绩效指标的绩效考核的理论、方法的研究成果越来越多，发展也越来越深入。本文认为，基于中小企业的现代新型绩效考核体系研究可以充实绩效理论体系，为深
7、入研究不同发展阶段的中小企业的绩效考核体系打下基础，有利于完善这一领域的研究。（2）实践意义关键绩效指标的绩效考核被国内外企业广泛应用，也有了大量绩效考核成功的范例。但是，由于每个企业所处的竞争环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式、人员结构、历史沿革不同，不可能一种绩效考核模式适应所有的企业，照搬其它企业成功的经验未必都能够取得成功。所以本研究希望通过深入研究各种理论产生的背景和应用范围，认真汲取其他成功企业的经验和教训，立足A企业实际，对A企业的全面分析，总结出其特点，运用关键绩效指标绩效管理原理建立具有针对性的绩效考核体系，有助于A企业的长远发展，提高A企业核心竞争力，具有重要的实践意义
8、。1.2 国内外研究综述1.2.1 国外相关研究综述1891年美国“科学管理之父”泰勒创立了科学管理理论后，以美国为主的西方国家对绩效管理和评价方法的研究开始逐步深入4 。阿吉斯在其著作绩效管理中指出，所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程：绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具；将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论；提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题；运用
9、审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源5。美国的杰克逊马丁德尔（Jackson Martindell）提出了一套比较完整的公司管理能力评价指标体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益的健康状况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效率、销售组织、对经理人的评价等等6。哈佛商学院在其绩效管理：员工效能的测评与提高一书中指出，商业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要
10、。阐明了绩效管理的基本内容和步骤，包括如何制订目标，如何激励员工以及监督员工的绩效，并阐述了辅导员工的方法和年度绩效评估的流程。阅读本书能够帮助公司增强绩效管理能力，提高下属的工作效能7。财务学教授汤姆科普兰(Tom Copeland)和亚伦多戈夫(Aaron Dolgoff)早就发现了绩效与预期的这种关系，这也是他们创立“基于预期的绩效管理”(EBM)的原因这是一种能将绩效评价、管理决策及激励机制的设计与股东总回报(TRS)直接联系起来的管理工具。在基于预期的绩效管理(EBM)一书中，科普兰和多戈夫向管理者介绍了如何使用这种已被证实的方法来为股东创造和增加财富8。80年代美国管理会计委员会从
11、财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”，提出了净收益、每股盈余、现金流量、净资产收益率、剩余收益、市场价值、经济收益、调整通货膨胀后的业绩等8项指标。西方会计理论界进一步提出了企业绩效评价的权变理论：实践中没有一成不变的、普遍适用的管理原则可以遵守，企业必须随机应变，及时有效地对社会环境的变化做出反映，才能立于不败之地。美国的克莱夫伊曼纽尔博士和戴维奥特利博士根据权变理论，在80年代提出了由17项指标构成的“权变业绩计量”体系。这是一个定量评价与定性分析相结合的复合评价体系，首次将生存能力、应变能力纳入业绩评价的范围，从而使评价结果能够更加准确的反映企业的生命力9。平衡记分卡最初源自于19
12、90年由哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰（Robert S Kaplan）和美国复兴战略集团总裁戴维P诺顿（David Norton）在对美国的12家公司进行的为期一年的项目研究。该项目最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大贡献意义，并构建了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，Kaplan和Norton在哈佛商业评论上将平衡计分卡的研究结果进行了总结，发表了第一篇关于平衡计分卡的论文平衡计分卡驱动绩效指标10。标志着绩效管理进入了战略导向阶段。企业开始更多地关注自身的社会责任和员工的成长，强调企业内外部的和谐发展，从这一点上来看，绩效管理完成了一
13、次飞跃。Robbins则将工作绩效衡量项目分做三类，第一个项目是指“工作成果”，在这个项目中评量的重心是工作结果，而非工作过程，例如生产量、生产单位成本、营业额或客户开发量等都算是工作成果面的衡量项目。第二个项目是“工作行为”，因为有些工作的成果很难直接衡量归类于员工的行动，例如：行政幕僚人员或团队成员等。这些人的工作绩效就较适合以员工工作行为的指标来量度。至于第三个项目则是指“个人特质”，个人特质是效用最弱的一套标准，其与上述两类衡量项目弱的原因是个人特质几乎与工作绩效毫不相关，且都有可能导致或不导致正面的任务成果。虽然此种指标效用与前两者比起来相对地弱，且与员工的实际绩效相关性甚低，但其现
14、今仍广为组织所采用11。KPI的理论基础是“二八原理”，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体12。指对于企业的生存与发展起关键作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。Waggoner认为建立明确的切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理的关键。通过确定正确的关
15、键绩效指标体系，可以达到把个人和部门的目标与企业整体的目标联系起来13。建立正确的关键绩效指标对于大多数企业来说是一项重要的工作，戴维帕门特在其著作中提出了具有洞察力的评价指标和评价方法，这有助于指导企业开展具有实际意义的工作，帮助管理者解决关键绩效方面的问题，还能促使企业采取恰当的方法及时将理论目标转化为实际行动14。关键绩效指标关系到企业命运和发展方向的重大方面的关键行为和指标，它的直接责任人是公司的高层管理人员，包括总经理、副总经理等人员。对企业的发展战略目标进行全面分解所得到的企业级的目标体系是企业的关键成功要素，寻找企业关键成功要素的过程实质就是对企业的战略目标进行具体化的过程。KP
16、I是绩效指标，不是目标，两者截然不同。绩效指标是从哪些方面来对被考核者进行绩效评价，而绩效目标是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。绩效指标解决的是需要评价什么的问题，而绩效目标解决的是需要达到多少或做到怎么样的问题。先有指标，后有目标，每一个绩效目标都是建立在一个或多个绩效指标之上的。1.2.2 国内相关研究现状在国内，绩效考核理论与实践是在20世纪80年代以后才开始发展的。自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中心、自负盈亏的经济实体，企业要想生存和发展，都需要对员工工作业绩进行考核。随着市场经济体制的建立，在国内，不管是国有企业还是私营企业都己成为自主经营、自负盈亏、自谋生存与发展之路的市场主体。据中国人力资源开发网发布的“2004年中国企业绩效考讯管理现状”调查报告。调查报告显示，中国企业绩效管理
