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1、元一集团有限公司前期物业管理制度元一集团有限公司前期物业管理制度（征求意见稿）文件编号总版本A制订日期生效日期核准会签审查制订文件修订记录NO.版次变更修订日期修订页次修订内容摘要登录者第一章总则第一条 制度目的：为规范元一集团物业管理有限公司的前期物业管理工作，加强物业项目承接、项目前期介入、物业验收接管、入伙管理及装修管理，明确物业公司与委托单位的权利与责任，提高物业服务质量，特制定前期物业管理制度（“本制度”）。第二条 适用范围：本制度适用于元一集团物业管理有限公司及各分、子公司所规定的物业项目承接、项目前期介入、物业验收接管、入伙管理及装修管理等活动。第三条 主要原则：3.1充分重视。
2、完善的前期物业管理是提高日后物业管理水平及管理效率的必要前提；亦是确保集团内部委托单位的房地产项目全面、准确满足顾客需求和期望，赢得顾客忠诚度，持续提升集团形象的重要途径。各分、子物业公司管理层及相关人员应对前期物业管理给予充分重视，切实加强前期物业管理工作。3.2主动参与、积极配合。各分、子物业公司应充分识别和明确物业管理职能前期参与的任务和要求，主动参与委托单位的相关工作并积极为其提供资源配合。3.3周密计划。各分、子物业公司应根据前期物业管理工作要求及项目特征，拟定周密的工作计划；并按计划、有序地开展各项工作。第四条 相关职能部门及职责责任部门职责物业公司运营管理部 负责投标信息收集、投
3、标项目可行性分析及服务合同签订与备案； 负责编制前期介入工作计划并实时前期介入的各项工作； 负责客户服务中心的组建与监督工作； 为验收接管工作提供指导。物业公司财务部 参与物业管理前期介入工作； 参与业主入伙管理工作。物业公司人力资源部 负责客户服务中心的人员招聘工作。物业公司客户服务中心 负责组建交房小组； 负责物业装修的审批与管理工作。投标小组 负责物业项目调查、招标文件分析、投标文件编制及评审、参加开标及中标后的合同谈判等工作。验收接管小组 负责编制验收接管方案，并完成物业项目的资料验收与工程质量验收。交房小组 负责编制物业入伙方案，并按计划准备及组织实施入伙管理工作。第二章物业项目承接
4、第一条 物业公司及各分、子公司对外承接项目应遵循国家物业管理条例的规定，通过投标或其他方式承接物业服务项目。第二条 物业公司不限制各分、子公司在有条件的情况对外承接物业服务项目，但必须将对外承接项目的工作意向及拟承接项目的可行性分析报告报物业公司运营管理部分管副总经理、总经理审批；经批准后方可进行下一步的洽谈或报名参与投标。第三条 投标活动主要由物业公司运营管理部分管副总经理负责，由运营管理部经理执行；物业公司总经理对投标活动负指导与监督责任。第四条 物业公司运营管理部负责从各种渠道收集招标信息；在获取并核实物业管理招标信息后，运营管理部经理须迅速组织人员开展项目可行性分析并形成书面的可行性分
5、析报告，分析内容包括但不限于：项目发展前景、经营利润、招标单位的需求和期望，以及物业公司的资源状况等。可行性分析报告须报送至运营管理部分管副总经理、总经理审批；由总经理最终确定是否参加投标。第五条 运营管理部向招标单位提出招标申请，并通过招标单位资格审查后，运营管理部分管副总经理应迅速成立投标小组。5.1投标小组主要由运营管理部、总经办、财务部等相关部门的经理及专业技术人员组成。5.2 投标小组的主要职责包括物业项目调查、招标文件分析、投标文件编制及评审、参加开标及中标后的合同谈判等工作。5.3运营管理部分管副总经理应制定投标小组工作计划，明确小组成员的任务分工及工作计划等。第六条 在编写投标
6、文件之前，投标小组须对投标项目进行详细调研，充分识别委托单位的需求及期望，并形成书面调研报告；调研报告须陈述信息的内容、来源及可靠程度，并归纳调研结论和投标建议。项目调研的主要内容包括但不限于以下：6.1详细研读招标文件，对招标文件的条款达成一致理解，并就需要讨论、澄清及咨询招标单位的事项列出问题清单并逐一解决。6.2对物业项目进行现场踏勘，了解物业项目及周边区域的情况；6.2.1首次物业：了解项目规划设计、业态定位及布局、公共设施设备分布及使用功能、物业配套用房位置、地理位置、公用配套及交通、周边人群文化层次、经济收入等。6.2.2二次物业：了解项目工程是否符合规划及设计要求、工程质量是否达
7、到标准，满足使用要求、各种设施设备是否达到设计要求及正常运行、工程质量是否存在重大问题、周边公用设施分布情况。6.3调查委托单位过往与物业公司的合作表现；6.4收集、研究当地物业法规及主管部门政策、工作惯例；6.5对相关市场及投标竞争对手表现进行分析等。第七条 运营管理部分管副总经理负责组织投标工作小组根据项目调研结果及投标文件格式编制投标文件。7.1编制投标文件时须考虑以下方面的要求：7.1.1投标书的形式；7.1.2投标书表述的内容应符合招标单位的要求；7.1.3适当的报价，考虑盈利性与竞争力；7.1.4投标书所附的证据资料。7.2投标书一般应包括以下内容：7.2.1投标函；7.2.2投标
8、报价；7.2.3物业管理方案；7.2.4招标文件要求的其他材料。7.3在招标单位没有具体规定物业管理方案、成本测算要求时，运营管理部应组织相关部门按照物业收费管理制度及物业收费管理流程手册进行服务费定价；投标文件中所涉及的所有物业费用收费标准必须经过物业公司财务总监及总经理的批准。第八条 投标文件编制完成后，运营管理部副总经理应组织投标小组成员对投标文件进行内部评审与修改；内部评审须着重考虑以下几个方面：8.1投标文件格式是否满足委托单位招标文件的要求；8.2物业管理方案是否有针对性，能否体现招标文件要求的特色；8.3是否存在过度承诺，或可能导致分歧的表达；8.4成本测算是否合理、可行等。第九
9、条 投标文件必须经过物业公司总经理审批后方可进行定稿及装订、盖章及密封等工作。第十条 物业公司总经理、运营管理部分管副总经理或指定专人代表公司参加招标单位开标。根据招标单位要求，公司的投标代表对投标文件的解释和澄清必须在投标承诺范围内；对任何改变服务标准、收费标准，以及可能引起服务成本变动的事项，都必须将修改后的招标文件提交至物业公司总经理审批后方可执行。第十一条 收到招标单位中标通知后，运营管理部须按照合同管理制度与招标单位进行合同谈判、合同草拟及合同评审，并与委托单位签订前期物业服务委托合同。对于任何超出投标文件承诺范围的合同条款，运营管理部经理需在拟定合同前报运营管理部分管副总经理及总经
10、理审批。第十二条 前期物业服务委托合同签订完成后，物业公司运营管理部经理负责整理中标通知书、前期物业服务委托合同，并填写中标申请备案表，向项目所在地政府职能部门申请备案。第十三条 政府职能部门备案结束后，运营管理部经理负责根据中标价格报政府物价部门审批。其中，需要报批的物业费用标准包括住宅类地产的物业服务费（中标价格）、车库物业服务费等。关于物业费用标准报批的制度和操作流程详见物业收费管理制度和物业收费管理流程手册。第十四条 若与委托单位签订的前期物业服务委托合同期满时，物业公司仍未与业主委员会或客户/租户签订相关物业服务合同，运营管理部分管副总经理应组织相关部门开展前期物业服务委托合同的续签
11、工作，并在合同期满前一个月完成合同续签。运营管理部经理负责跟踪前期物业服务委托合同的到期情况。第十五条 对于所有投标项目，若未能中标或未能最终签订前期物业服务委托合同，物业公司运营管理部分管副总经理应召集投标小组开会讨论分析未中标或未签订前期物业服务委托合同的原因，形成书面记录并存档，以总结工作经验与教训。第三章项目前期介入第一条 物业管理前期介入是指物业正式交付使用前，物业公司从客户(使用人)使用要求及物业管理角度出发，就物业规划、设计、设备选用、设施布局、施工监管、验收接管及销售等方面，向委托单位提出优化建议等一系列物业管理服务。物业管理前期介入的主要目的是使物业本身最大限度地满足客户的需
12、求和日后物业管理的需要。第二条 物业前期介入的阶段包括规划设计阶段、施工图纸设计阶段、项目施工阶段及营销配合阶段等过程。第三条 物业管理前期介入主要由物业公司运营管理部分管副总经理负责，运营管理部牵头组织，财务部等部门参与共同完成。第四条 物业公司运营管理部分管副总经理应根据物业项目的特征制定前期介入工作计划，明确前期介入的工作内容、人员分工、工作要求及进度安排等；前期介入工作计划经公司总经理审批后，相关部门及人员须遵照执行。第五条 规划设计、施工图设计阶段前期介入工作从项目立项开始至设计施工图完成，且各专业施工图（含管线综合图）会审结束。对于集团内部委托单位开发的房地产项目，该阶段的主要工作
13、内容包括但不限于以下（对于集团外委托单位开发的房地产项目，详细规定见本章“第六条”）：5.1规划设计建议书5.1.1物业公司应在该项目立项取得后7日内向委托单位研发设计部提交规划设计建议书。建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营分管副总经理负责审批并定稿。5.1.2在编制规划设计建议书前需汇总、分析集团开发的其他同类楼盘所出现的问题；并调查 3 个以上当地（或附近地区）类似楼盘在规划及房屋质量方面的通病；以此作为优化意见的依据。5.1.3规划设计建议书需从客户使用需求及物业管理需求等角度提出建设性意见，应考虑的因素包括但不限于以下：（1）物业整体布局是否有利于日后开展物业管
14、理工作；（2）在满足消防要求等房地产相关法律的基础上，道路系统规划是否满足日后开展物业管理要求：包括小区出入口设计、建筑单体入口与道路关系、人流与车流的划分，消防车道设计、车位数量、各种停车方式的分配比例、步行系统分布等是否合理。若属分期开发项目，则在保障小区整体协调的前提下，还应考虑前期开发区域的人流、车流、停车场等规划是否满足该区域交付使用的需求。（3）绿化与景观系统设计的功能及经济性；（4）配套与公共设施的配置种类、数量及分布；（5）物业管理用房的位置及功能划分，面积是否符合法律法规要求；（6）户型的平面设计是否合理；（7）建筑外立面的设计是否留下治安隐患等。5.1.4集团委托单位研发设
15、计部须根据项目实际情况采纳物业公司提出的建议并将其纳入设计委托书；对于未被采纳的建议，委托单位研发设计部须将未采纳的原因反馈至物业公司运营管理部。5.2规划方案、扩初建议书5.2.1物业公司运营管理部应参加集团委托单位各阶段规划方案、扩初汇报会；并在会议结束后3天内向委托单位研发设计部提交规划方案、扩初建议书。建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营管理部分管副总经理负责审批并定稿。5.3施工图建议书5.3.1物业公司运营管理部应参加集团委托单位各阶段的施工图会审会议；并在会审会议结束后3天内向委托单位研发设计部提交施工图建议书。建议书由物业公司运营管理部经理组织相关部门人员编制，由运营分管副总经理负责审批并定稿。5.3.2施工图建议书应从方便客户生活，降低日后物业管理成本等角度提出建设性意见。运营管理部亦可通过调查相关项目总结类似工程质量问题，如建筑中出现的漏水、墙面冷桥
