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1、宝钢母子公司管控经验研究作者：白万纲（华彩母子公司管控咨询集团董事）2007-1-12一、研究背景 1、央企母子公司管控中存在的普遍问题 （1）战略国企的困惑 每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。 而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。 影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企
2、巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。 我们认为，国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。 （2）财务全面预算体系缺失 在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？ 国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不
3、复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。 而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。 我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提炼。换句话说，预算编制是应该深入到
4、产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。 （3）人力资源如何选派、梯队建设、绩效考核和监控 基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。 在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到为产业和战略的发展，制定相关的人力资源战略。 我们认为，集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管理人员的选派制度，建设子公司的人力资源梯队，以及落实子公司管理人员
5、的绩效考核标准以及监控标准。 2、央企母子公司管控问题的由来 我国大多数国有企业集团不是长期发展的结果是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 3、解决央企母子公司管控问题势在必行 对于国资委来说，在其极力打造的国资委-集团公司-子公司国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的承上启下的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监
6、管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。 但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。 4、国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议 国资委副主任邵宁表示：“集团公司如果不能做成强势集团，就不能帮国资委代管企业，国资委的精神和规则，就不能得到很好的传达，这种局面必须改变。” 但现实的一个状况是，弱势状态的集团在中央企业
7、中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。 邵宁进一步认为，集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。 “集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。 在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该采取的措施。同时邵宁认为
8、，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。 二、宝钢模式介绍 1、宝钢公司介绍 宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大推动力。 2、宝钢模式产生的背景 2006年6月底，米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业第一和第二大巨头之间的整合，将形成横跨欧、亚、美、非几大洲钢铁业“寡头”，控制全球钢铁行业10%的市场份额，年粗钢产量达1.2亿吨。看上去整合是在欧美市场翻云覆雨，实际上是剑指中国市场。毕竟中国占
9、据了全球钢铁1/3的市场。可是中国钢企规模参差不齐，产业集中度很低，区域间市场割裂现象比较普遍，且产品的技术含量和附加值相对较低。全球钢铁业整合的焦点很快就会集中到市场中心来。中国钢铁企业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。 3、宝钢模式所取得的成就 2005年,宝钢集团有限公司,中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企业,继续保持着强劲的增长势头:粗钢产量2272万吨,排名世界第六;销售收入1761亿元,利润220亿元.2006年7月,在美国财富杂志公布的2005年度世界500强企业排名中,宝钢名列第296位,较2004年度的309位上升了13位.2
10、003年,国际评级公司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级:信用评级为BBB+,前景展望为稳定.2005年,在权威的世界钢铁咨询机构美国WSD公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中,宝钢与俄罗斯谢韦尔钢铁公司并列第三.在美国财富杂志发布的全球最受尊敬企业排行榜上,宝钢在世界钢铁业中名列第三位. 三、宝钢模式的三阶段发展 宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从
11、事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。 1、第一阶段高度集中的运营管理模式 合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。 （1）高度集中的运营管理模式的特点 i在运营管理上，集团采取“集中一贯”管理体制，确定了“集中管理、统
12、一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司”的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司智能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。公司砍除了“大而全、小而全”的企业办社会的传统，实行专用化分工、社会化协作。 集团公司有计划地实行主辅分离，形成母子公司体制。为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善母子公司体系。 ii在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货
13、币资金集中管理，实行集中一贯原则。 首先，严格实行“现金收支两条线”。计财部将所属的销售格式、化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。 其次，减少资金沉淀，并使有限的资金形成一个合力，公司组建了资金结算中心，货币资金结算高度集中于集团公司计财部。 （2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献 通过母子公司体制的形成，各单位可以充分利用宝钢的资源优势，扩充内部功能增强自身实力，扩大了宝钢集团规模，增强了参与国际市场的竞争力。 经
14、过几年的运行，宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面，初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形，已逐步向多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至1996年底，集团公司和子公司的营业收入为484亿元，实现利润总额36亿元，资本利润率达到8.69%。 （3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑 就我们看来，当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。操作管控型意味着为下属企业制定战略计划，为下属企业制定投资计划，并控制资金使用，制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营，为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。 但是，随着1998年联合重组完成之后，宝钢原有的高
15、度集中的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。一方面，由于联合之后子公司涉足行业增多,母子公司之间以及子公司之间的业务相关性减弱，一体化运作管理难度大；另一方面，原本具备的公司规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。因此上海宝钢集团公司引入了战略设计型的管理模式。 2、第二阶段战略设计型管理模式 （1）战略设计型管理模式的特点 在组织结构上，宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的战略地位及产业特点的不同，分别选择不同的管理模式。宝钢集团钢铁主业以分公司、产品事业部制为主体，辅以子公司制控股型管理；在非钢铁产业子公司、子集团公司制控股型管理为主体，辅以产业事业部制。其中，集团公司对事业部（分公司）实行集中进行战略决策、分权经营，以直接管理为主；集团公司对子公司、子集团公司实行以间接管理为主，分权的市场化管理方式。 母公司具体的生产经营管理下放到自公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。 在财务管理上，公司继续秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念。资金的集中管理体现在公司融资权、调度权及
