hay分级素质词典

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1、补充素质以下所指的素质是有效可靠的，但是比一般的素质更少见。我们发现在中层职位，管理职位和生产职位这方面的素质比较低。补充素质指：对工作状况的关注(CO);自我控制(SCT)1. 对工作状况的关注(CO)核心：此人是否注 对工作状况的关注：该素质反映潜在的减少周围环境的不稳 意细节并加以解 定性的能动性，它表现在监控和检查工作或信息，强调角色 决？和职责的明确划分等方面。此人：1 对工作状况和明确性表示关注：工作有条理，要求工作 空间，角色，期望，任务和数据一目了然。2检查自己的工作：仔细检查信息或工作的准确性。3监控自己和他人的工作：监控他人的工作质量，确保工作按照程序进行；OR对自己和他人

2、的活动有详细明确的记 录。4监控数据或项目：监控项目的进展，监控数据，发现不足或丢失的数据并寻找保持工作正常的信息。_2. 自我控制(SCT)核心：此人是否感 自我控制：指被激怒、面对反对意见或他人敌对、工作压力 受到强烈的情绪， 大时，控制自己的情绪，克制自己的消极行动。它还包括在 特别是如愤怒之 持续紧张的条件下保持耐力的能力。类的消极情绪，而 此人：且避免表达或宣泄出来？1控制情绪冲动：感觉有做不恰当的事的冲动，抵制它。抵制不经考虑而立刻行动的诱惑但不采取积极行动。 OR 感 受到强烈的情绪(如愤怒，极度沮丧或高度紧张)而且能够 控制住。不采取任何行动改变现状但控制住感情。可能离开 房间

3、或者远离引起情绪的根源。2平静地反应：在交谈或其它任务时感觉到强烈的情绪， 如愤怒，极度沮丧或高度紧张，控制住情绪而且继续平静地 交谈或做事。忽略采取愤怒的行动，继续谈话或任务。可能 离开片刻以控制情绪，然后立刻回来继续工作。3有效处理紧张情绪：限制某段时间内的强烈情绪的作用； 继续工作或作积极反应。可能使用特殊技巧或提前制订计划 活动来处理情绪或紧张感。1=1以下是一些根据客户要求确定的素质标准。对开发他人才能的关注（CTD ）:经修订的开发他人才能素质融合了一些客观评价的元素，并在放权方面增加了一些细节。保持各人都负责任（HPA）:经修订的指导素质（DIR ）更强调使各人都有明确的目标（而

4、非仅指导）并具更积极的倾斜。领导和沟通（LC ）:经修订的小组领导素质（TL ）融合了小组工作协作（TW） 中适当的元素。3. 对开发他人能力的关注（CTD）对开发他人能力的关注:根据需求分析的相应层次，切实考虑促进 他人的学习和发展。它的重点在于发展意图和作用而非仅担任培训 的角色。它要求对发展他人的想法做认真思考或努力，不包括常规 地派人参加培训项目。此人:1希望他人发展:表达发展他人的愿望；当有人不求发展时表达 自己的失望。对他人发展能力表示肯定；即便在棘手的情况下，对 他人的潜力都作肯定的评价。相信他人希望而且能够学习或改进他 们的业绩。对他人的发展感到自豪。2准确估计发展需求:对个人

5、的长处和选择发展的领域作客观评 价，引用过去的业绩证据或通过其它手段来证明。3作行动上的反馈:对发展目标给出具体肯定或混合的反馈。4 陈述理由和其它支持:将道理或理由归为培训策略，给予技能 指导或示范。为下属提供实际的支持或帮助以减轻工作难度（例如， 帮助制定行动计划，主动提供额外的资源，工具，信息和专家建议 等）。通过问问题，进行测试或其它方法来证实他人已经理解解释 或指导。5 安慰和鼓励:在他人受挫后给予安慰。用行为对此给予否定的 反馈，而非亲自向他说明，并表示对他将来的工作业绩抱肯定的期 望，或者对个人提出具体建议。6作长期指导或培训：为达到促进他人学习和发展的目的，作适 当有益的分工、

6、正规培训或其它体验机会的安排。让个人自己找出 问题的答案使他们真正懂得如何处理，而非仅仅告诉他们答案。这 不包括仅为达到政府或公司要求的正规培训。7为发展而完全下放权力：对下属素质进行平谷之后，下放权利 和责任，使他们在一定的自由度内用自己的方法完成任务，形成某 种具体特征，包括在非关键位置犯错误和吸取错误教训的机会。4. 保持各人都负责任(HPA )核心：面对他人使 保持各人都负责任：考虑公司长期利益，正确有效地使用个 他们为 公司的业 人权力或职位权力，使他人服从自己的愿望。它包括一个“告 绩负责任。 诉别人做什么”的主题或语气。语气可坚定、有指导性到严厉 甚至威胁。试图用理由劝说使他人信

7、服是作用和影响素质(IMP )，而不是保持个人都负责任。此人：1要求做出明确期望：对业绩和期望是否明确和可理解表 示关切。2给予基本指导：给予正确指导，使需要和要求明确以达 到业绩期望。3制定明确一致的期望和目标：对目标做详细解释：个人 和小组的目标是什么？ 4设定限制：对无理要求坚决说“不”或对他人的行为设定 限制。可以设定情况限制他人的选择，或强迫他们获得所需 的资源。5对业绩要求严格：单方面设定标准，对业绩、质量或资 源有严格要求；坚持使自己的命令或要求严肃或坚定果断。6使他人为业绩负责：直接坦率地就业绩面对他人，根据 明确的标准或期望审核业绩。7就业绩采取有效行动：通过根据标准对业绩进

8、行评估， 及时处理业绩问题，采取行动改进业绩。包括解雇业绩不佳者，或将其调到新职位。5. 领导和沟通（LC）领导和沟通：意指在一小组中担任领导的角色。它意味着引导他人的愿望 领导和沟通素质通常但不总是体现在有形式权威职位上。此人：1表达肯定的期望：对他人表达肯定的期望，用肯定的措辞谈论小组成员。 相信他们知道自己所做的事情，对他们的才智表示尊重。2分享信息：将最新信息及时告诉人们：与小组分享有用的相关信息。让受决定影响的人知道当前形势。解释作某决定的原因。3鼓小组参与：控制小组内的交流过程以发展小组参与。主是要使小组所有成员参与而且建设小组。欢迎所有组员作贡献。例如：召开小组建设会议、献策攻关

9、会而非将自己的观点强加与他人；提问题征求大家的意见； 使小组讨论紧扣话题，奖励参与的人员。为小组担任啦啦队长。4征求和珍惜意见：为获得新信息和意见，控制小组交流过程。希望向他 人学习，尤其向下属学习。例如：征求想法和观点以有助于决定或计划的 形成。真正地利用小组提供的信息。5使用形式权威支持小组成员：合理平等地运用形式权威和权力。对整个 公司的每一个人予以支持。6关心小组：保护小组及其在整个公司或团体中的名誉：为小组争取需要 的人员，资源，信息。确保满足小组的实际需要。培养小组精神：采取措施创造友好气氛，良好士气和合作精神（组织晚会和聚会，创造小组特色 标志）。保护和提高小组在外的知名度。7提

10、高小组效率：使用综合策略提高小组士气和生产力（选择和解雇决定， 小组任务分配，做交叉培训等）。8提高跨部门效率：使用综合策略提高公司整体效率，如为公司其它部门 提供信息帮助共同决策，为解决共同的问题分享资源。9将自己定位为领导：确保他人接受领导的使命，目标，议程，氛围，语调和政策。树立良好的榜样。却吧小组任务的完成。是一名可信的领导。10 传达令人信服的观点：具有真正地领导魅力，设想令人信服，能激 发小组的热情和奉献精神。新出现的素质以下这些素质是根据数据为特定的项目确立的，适用范围有限。通常仅以二位客 户的数据为基础。对这些素质的研究不如对通用素质的研究那么缜密严格。新出现的素质包括：代人受

11、过（AO）领导权的调整（ CL） 对自我形象作用的关注（ CII） 对公司影响的关注（ COI） 创造性思维（ CTH） 授权（ EMP） 专门知识（ EXP） 高水准专业精神（ HSP） 公司联合（ OAL） 毅力（ PER）灵活利用他人（ RUO）策略定位（ SO）准备的充分性（ THO） 关系的利用（ UR）6. 代人受过（A0）具有这一素质的人主动代表他人办事。他们向现有体制和客 户提出挑战，解决或减少不平等现象。此人：1承认不公平的存在但拒绝采取行动。 2事先考虑政策的变化对他人的影响。 3向管理层提出对大家都意识到的不平等现象。4替受到不公平待遇的人讲话。 5使客户与他/她就外行行

12、为（违反职业道德行为）进行对照检查。7. 领导权的调整（CL）领导权的调整：激励小组使他们意识到有需要作具体调整。此人：1讲述作调整的一般必要性：公开讲述公司作调整的必要但不透 露具体细节。2确定作调整的范围：公开指明需要作调整的范围，但不具体描 述调整内容。3表达对调整的设想：明确表达对调整的设想：可以对以前的设 想做简化，修改或重新定义。4确保调整信息为大家所知：努力使调整的消息和或设想传达到 每一位受到影响的人，如，尽可能地反复消息，授予奖章等。5挑战现状：通过与典范或改变的设想对比，公开对现状提出质 疑；造成危机感或不平衡感。6戏剧性地强化调整意识：采取戏剧性行动（而非作演讲）来巩 固

13、和实施调整；如，解雇与新公司不一致的员工。8. 对自我形象作用的关注（ CII）对自我形象作用的关注：了解一个人自身、一个人的角色、 以及一个组织如何被别人看待。在最高层次上，就是要了解 并寻求一个组织受到社区的尊重。这特别适合公司最高行政 长官。此人： 1对角色形象表示关注：对别人如何看待自己的角色（例 如：领导风格）表示出情绪或强烈的关注，比方说，别人对 其行为不逊，此人会窘困或愤怒。2划清角色界限：清晰地界定其领导角色是什么，别人怎 样才能或不能与之打交道。将角色限定得与众不同或十分特 别，并对此做认真说明。3鉴定自己在公司的业绩：说明其业绩要根据推销力量或 公司外的其它指标来判定；董事

14、会和总裁都不能判定其业 绩。4描述组织对公众的影响：描述公司形象对公众影响的形 势，发现在公众影响和形象方面的问题。5说明预期的公司形象目标：说明组织应有的正面形象、 对社区的积极影响，例如寻求社区尊重等目标。6选聘德高望重的人：选用知名人士、身居要职的德高望 重者以改善公司的形象、信誉和/或声誉，即选聘有声望的董 事。9. 对公司影响的关注（COI ）对公司影响的关注：评估公司知名度（0A ）的高低；这些人不仅了解组织的正式和非正式的结构，而且从整体上了解 组织管理行为的含义。他们了解象征性行为的价值和危险。 在高层，具有此种素质的人会采取行动，以改善对组织管理 行为的影响。此人：1 表达对

15、组织影响的关注：理解一项管理行为的组织含义。 具体说明可能的结果。视组织影响重于自身。对照自己的偏 好考虑对组织的相对影响，并选中（或声明喜欢）该组织。2 判别恰当的角色行为对公司的影响：判别一个人应该怎 样扮演其角色才能对公司产生特殊影响。3努力为组织赢得声誉：努力工作，赢得声誉，一获取组 织更广泛的支持（为了实现目标）。4采取行动做通组织结构方面的工作：做通组织结构内部 的工作，并从总体上和各个角度了解行动对组织的意义。5改造人和组织机构：改造人和组织结构，以提高效率并 产生特殊的组织影响。目标必须明确。10. 创造性思维（CTH ）用革新的思路处理业务难题。此人：负面指标-1。对于新事物过于谨慎和保守：墨守成规，不原冒险，谨 小慎微，无论好坏，保险第一，解决问题方法有限。-2。不能创新或坚决抵制创新：封锁别人积极的主张，不能 充分听取不同意见，对其百般挑剔，不能灵活处置外部环境 提出的新限制。正面指标1向常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解 决方案，准备采纳非正统思路。2有创新主张：对难题能作出各种解法，作出的解法常有 新意。3横向思维，以求新解：愿意考虑过激的或异端的主张，