销售渠道整合管理技巧

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1、销售渠道整合管理技巧摘要 ： 市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的剧烈性和对抗性，规定公司经营更加进一步化和细致化，提高市场资源的可控限度。而销售渠道作为公司最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对公司的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为公司关注的话题。这篇文章将通过美的、康师傅、宝洁等公司的销售渠道重组的案例揭示新型销售渠道 。 核心词 ： 铺货率；通路管理；终端市场；销售网点 厂家总经销商 二级批发商三级批发商零售店消费者，此种渠道层级可谓老式销售渠道中的典型模式。然而，这样的销售网络却存在着先天局限性，在许多产品可实现高利润、价格体系不透

2、明、市场缺少规则的状况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，并且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常导致了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，国内公司的销售网络进入了一种多元化发展的新阶段。 一、渠道动作 : 以总经销商为中心变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何

3、把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，公司解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中获得了明显的成绩： 美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承当 这是让诸多公司头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的自身 固有的销量 ，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是次年怎么办？解决不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。 导致价格“剪刀差”的主线因素是：公司无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按

4、厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者觉得存在如下几点问题： 1. 目前商家整体营销水平普遍不及公司； 2. 国内商家无法支撑大公司品牌主高速发展； 3. 在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行； 4. 商家的品牌竞争意识不够； 5. 代理制与公司高速增长有一定的操作矛盾； 6. 公司与商家之间：“合伙伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。 那么如何使公司的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一核心，提出“决胜于终端”这一方略，其 1999 年销售额 17 亿元， 年国内销售额估计达到 30 亿元，筹划到 年不仅销售将达到

5、50 亿元，并将形成具有 50 个亿以上的核心竞争能力其动作和实行中究竟有哪些招法呢？ 美的家电平台所提及的终端是范畴比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，但凡有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电将来的增长点也是将来重要战场之一。 为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。 在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点： 1. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖 小家电的地方均有美的”。 2. 终端优胜化原则，即有终

6、端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。 抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的核心所在。在实际操作业务中还涉及： 1. 直接鼓励零售商积极性直接返利到商场。 2. 对导购员队伍进行科学鼓励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一种球”的能力。 3. 完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，保证终端售点始终处在最佳状态。4. 贴心服务到终端用本地市场。 年在全国设立 50 个二级都市分公司，直接服务终端，接受终端电

7、话及邮件投诉并进行专项调查，对解决成果全程跟踪。 5. 履行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。 6. 注重市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。 “决胜终端”的主线出发思路就是实现营销组合中 4P 向 4C 的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向以便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货品的“流向”、“流速”、和“流量”。 二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 老式的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一种渠道成员都是一种独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目的，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂

8、家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们” 关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一种事例体系，渠道成员为实现自己或人们的目的共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合伙的形式诸多，如： （ 1 ）联合促销 （ 2 ）专门产品 （ 3 ）信息共享 （）培训 在实践中，有如下几种方式来组合厂家与经销商的关系： 1 、合同式体系 2 、管理式体系 3 、所有权式体系 一方面，什么是合伙伙伴配销系统呢 对终端市场的注重、理解和掌握是公司决胜市场的核心，从成功公司的经验可以看出 它们均有一整套的系统来支持公司在终端市场的占有率，这就是“深度分

9、销系统”。深度 分销系统大体分两种类型，即直销系统和合伙伙伴配销系统。如将产品由公司的仓库送至零售商货架上的全过程分解为如下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是公司完毕以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的规定很高，其她四个部分则属于简朴反复性劳动。那么，公司就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简朴而又需要大量资源的工作交由经销商来完毕，与经销商形成一种合伙伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合伙伙伴配俏系统

10、”（ Partne Distribution System, 简称 PDS) 。我们也可以将其定义为：以生产公司的资源为推动力，引导、运用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。 另一方面，如何建立合伙伙伴配销系统 （一）商场调查 当公司准备在某一市场建立合伙伙伴配销系统时，应对目的市场进行调查，全面理解该市场 的售点分布、产品 铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。 （二）系统设计 根据市场调查成果设计出适合本地特点、符合公司目的的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用 , 即储运型合伙伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高

11、的地方适合采用储运型系统由公司派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合伙伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统公司只负责市场开拓和产品生动化，其他工作由合伙伙伴负责。 （三）选择合伙伙伴 一般，应通过下列指标进行考核：合伙精神和道德品质、对本地市场的熟悉限度、与零售商的既有关系、承诺不经营竞品业务、按规定开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，措施可通过面谈、市场访问、实地考察等。 （四）签订合同 通过以上考核指标选择出合伙伙伴后，就要与之谈判和签订合同，以明确合伙双方的权利义务。 （五）人员培训 人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动

12、作过程中必不可少的保障，只有那些通过反复培训的高素质的操作人员才干维持系统的有效运转，保持对的的迈进方向。（六）系统动作 再次 、如何管理合伙伙伴配销系统 作为公司的合伙伙伴，经销商虽然与公司形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未变化，在许多方面的利益和公司是不一致的。因此，公司只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合伙伙伴，才干保证合伙伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的 终端市场。合伙伙伴配销系统中，由于非本公司人员占多数，如果仍然用“人治”的措施来管理，会事倍功半，偏离目的。因此，“法治”才是明智的选择制定严格的执行原则和设立核心指标并对核心指标进行严密监控。那么，有哪些执行原则和

13、指标呢？ 三大原则：产品售价、产品流向和配送服务 四项指标：销量、铺货率、生动化达到率和活跃客户比率 三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变 老式的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争剧烈的市场营销环境下老式的渠道存在着许多不可克服的缺陷一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层构造有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能精确、及时反馈，这样不仅会错失商机，并且还会导致人员和时间上的资源挥霍；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行贯彻。因而，许多公司将销售渠道改为扁平化的构

14、造 ，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增长了公司对渠道的控制力；销售网点多，则增长了公司对渠道的控制力；销售网点多，则增长了产品 的销售量。如某些公司由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家 经销商零售商，某些公司在成都市设立配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，公司解决这两个问题的方式是不同的。 即便是在 20 世纪 90 年代后期，公司还多是注重在销售通

15、路的顶端 , 通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对公司的规定由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端体现得越来越明显： 公司把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗入深度局限性等因素，经销商无法将产品分销到厂家所但愿的目的市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买 得到、乐得买。 产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、 POP 广告如何张贴、补货能否及时等等 ，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其成果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。 厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法保证一种稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。 厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功公司开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品可以及时、精确地通过各渠道环节达到零