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1、物流部部长工作总结 2021年6月以后，关键是依据上级部门或主管的指令对物流组装进行组织、安排、管理，以达成按时、按点的完成相关的工作任务，为了填补计划的不足和生产的盲目性，我不得不在各部门和各车间尽最大的努力去挽回无须要的损失，如新式对接箱后板的生产和模具的挽回，270板材侧板的生产计划的变更等和高压组装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间因为所辖的工作区域宽广且不具有独立性造成5s管理困难。总体来说关键有以下几点：1、非本岗位职责的问题比较头疼：smc多种板材的生产供给问题、smc模具保管生产问题、仓库物资供给问题、smc框架设计问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右为难。2、效率和
2、效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经不是很主要了，而要重视效果。每个部门全部说自己做了多少多少，结果出货时一件货物全部没有发出去。一部分挂式的工卡就要到两个部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要270mm的侧板，结果生产270mm的门板，要打磨开孔6块组合smc门板，结果说没有些人手不接单。现在是要一样东西全部得求爹爹告奶奶，原来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天，到底是厂房比较集中犯了错，还是管理出了问题。到底是企业人员变了，还是制度改革错了。3、因为上半年的多种失误的不利影响和惯性，在不停提升管理业务水平的同时戒急戒燥，果断要求自己学会忍耐，不要得罪她人，做好自己的分内之事，学会眼
3、不见心不烦，嘴不多，脚不闲，保持跟同事和睦相处，尽最大的努力协调高压开关和箱体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救定单的发货问题，将自己管辖的工作损失降到最低。4、整个生产步骤缺乏信息整合和统筹安排，造成生产协调和生产步骤严重脱离定单型的管理目标，成套性控制荡然无存，求数量而没有真正的控制生产步骤的控制点，生产物流的控制也仅仅是盲目标流入最终的组装工序问题的沉积、返工、推迟发货等。现场管理也仅仅表现于电话，组织的分工脱离于降低运输的总次数和总距离和工序的时间间隔性。6、在这种怎样去适应企业的管理模式的思索中，我的工作也一波三折，沉浮不定，愈加促进我去加强本身修养、提升适应工作压力的能力，端正
4、自己的心态。学会放下解脱自己。为自己的工作和学习寻求一个是支点，将自己的想法变成一个行动。让自己的能力尽可能的发挥。争取资源的发挥和同事的并进。也使我愈加清楚计划的实施控制必需加强，生产产品和所需物料必需核实。生产管理和协调者必需加强对定单所需物料的正确定识，提升协调的针对性和可靠性。注意降低无须要的加班和组织浪费。生产协调不是看生产者表面的现象而是看生产工作的实际内容和效果，分清主要紧急，主要不紧急，次要紧急，不主要紧急、不主要不紧急的生产前后次序。熟悉工序管理的基础标准：生产的配套性和时间性，物资供给配送的时间性。人员的定员和效率的提升，成本意识的加强，全部是建立在完善的物流保障机制和生产计划的细化之上。生产信息的综合利用和共享，以求达成生产能力的优化状态。
