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1、一个真实的PDM (ERP )选型和实施全部详细过程PDM软件造型过稈中，甲方项目负责人的笔录公司概况我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10 年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前 已有员工3000多人，年销售额 6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里 唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行 业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件 100个左右，基本是按订单生产，产 品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地 方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视
2、广告，当时很多人都 不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好(当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视 台尤其是央视做广告，为此03 年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做 了个软广告)，当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方 式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良 好。但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维 CAD 软件，财务和库房使用了 用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。04 年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经
3、过一些调研， 写了三本厚厚的信息化可行性报告，按顾问的规划，首先实施 ERP 系统的分销模块，其次 是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、0A、质量管理系统等等，在规划中PDM 的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到 60 万。尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系 统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能 有专业人士加盟， 6 月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对 ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。我来的
4、时候， ERP 的选型已经有 1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过 一次，这时已经从 8家筛选到 3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。有 家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价 370多万，够黑的，我估计它可能准备降价 100万，再给我100万回扣。我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很 不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见 总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时 的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项
5、 目有随时中断的可能。PDM 立项我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。 老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他 是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。但当时从我 心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM 并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会 很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。我把这些理由讲了，老板表达了他对技 术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他
6、汇报。看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？我在这个项目中又起什么角色呢？ 当时我是这样想的。1老板担心是有道理的。公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2 3 倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。2公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行 的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的 一样，但价格便宜公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争 力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。3. 尽管PDM我不懂，但它和
7、ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很 有意义的，为何要死抱ERP呢？对公司有利对我也有益的事为何不做呢？ 4ERP 的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。 把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在内部形成我的同盟军， 决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。 我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部 长也聊了 PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也 很多，没有系统的支撑，个人的
8、知识无法变成企业的财富。外聘的专家也不反对PD M项目， 他认为PDM和ERP同时做也可以。9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了 PDM的调研 报告，会议只开了 20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。 以下是当时我汇报的提纲。PDM 立项调研报告公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？ PDM系统是否能和 ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。一、通过实施PDM系统能为我公司解决的问题1 设计数据的管理。包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。2 设计过程管理。提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省
9、办公费用。3. 全厂基础数据规范统一，为erp系统提供数据。4 可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。二、公司已具备PDM的实施条件1 迫切的内部需求2. 技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础3 公司最高领导和技术部领导的重视4. 明确的内部需求分析三、项目实施方式1. PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目 的实施。但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。这样ERP 项目和PDM项目可以并行。2. 选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。因为技术部对最后项 目的
10、成败负责。四、项目的风险评估1. 工作习惯的改变2. 大量图纸的翻译及其正确性的保证3. 技术部的推进力度4. 软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。“三分软件，七分实施，十分的数据”五、软件选型1. 建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。而且国产软件的功能可以满足我公司的需 求。2. 03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。国内专业的 PDM公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。3. 投资预算：软件服务60万以内。合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计 流程管理。4. 选型时机：内部需求分析报告通过领导审核。这样剩
11、下的工作就是内部需求分析了。我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么 作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到 eworks网站，狂看PDM/PLM的帖子，eworks在技术系统方面的文章质量比其它网站明 显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好， 软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。 我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们 参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：(1) PDM是什么？包含哪些内容？(2) P
12、DM实施的重点和难点是什么？(3) 完成公司PDM需求分析文档PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对 而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个 参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术 较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段 的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了， 尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老 板。讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很
13、重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的 培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。老师讲课过程中没有专门介绍其公司， 但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会 引起反感。讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。但老板有 急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下， 首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知 我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也 差
14、不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司， 这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资 预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算 也不会太苛刻。第2天是星期日，早晨我給老板打电话，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回 北京，他们没有再等就匆匆回去了。讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板 不可能拒绝的。这次不见，下次见肯定困难多了。时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课， 下次你是卖软件的，带有明确商业目的。选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈
15、10分钟， 专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。周一上班后，技术部部长在技术部内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准 化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设 计流程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。我召集大家讨论了需要PDM系统 解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析 和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高， 几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。选型启动和厂商调研 刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内
16、厂商的，因为我们公司的业务并不复杂， 又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外 高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理 内容，相对简单，应该能把软件用起来。A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没 有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触， 在PDM行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解 决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品 实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并 不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后
