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1、如何进行高绩效的团队建设与管理在公司做了多年的工程，也担任了多年的工程经理，小工程一两个人一两个月完成，大的工程十几个人，一两年完成，到目前为止大大小小也做十多二十个工程。从公司的工程来看，工程是越做越大，工程组成员越来越多，工程的时间周期也是越来越长。从前的工程几个人几个月轻松搞定，现在的工程业务范围、业务的复杂度、技术难度越来越高，工程中的问题也题也越来越多，公司对工程经理的要求也就越来越高。这就要求工程经理必须具备各种技能：技术能力、领导能力、人员开发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力能力、解决问题的能力、管理时间的能力，另外还有一个重要的技能是团队建设的技能。在实际的工程实践工作中
2、，我们会不断地碰到各种工程管理方面的问题，同时在不断地对这些问题进行探索和总结的时候后也带着这些问题进行着不断的学习。现在将我学习到的及总结到的一些工程管理中团队建设方面的一些知识或体验拿出来与大家分享，看看大家是否赞同这些观点或意见，希望起到一个抛砖引玉的作用，对UNIDA公司的团队建设起到积极的作用。建设一个和谐、士气高昂的工程团队，对最终完成公司的工程目标具有很大的意义。团队建议是工程管理的必要技能。一 、1 + 1 2 团队效率仅把一组人员集合在一个工程中共同工作，并不能形成团队，工程团队是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，以实现工程目标。要使这些成员开展成为一个有效协作的团队，既
3、要工程经理付出努力，也需要工程团队中每位成员的付出。有成效的团队特点包括：(针对团队每一个成员)对工程目标的清晰理解。对每位成员角色和职责的明确期望。目标导向。高度的合作互助高度信任1. 对工程目标的清晰理解为使工程团队工作有成效，要高度明确工作范围、质量标准、预算和进度方案。对于要实现的工程目标，每个团队成员必须对这一结果以及由此带来的益处有共同的设想。2. 对每位成员的角色和职责的明确期望有成效的工程团队的成员要参与制定工程方案，这样他们就能知道怎样与他们的工作结合起来。团队成员重视彼此的知识与技能，并能肯定为实现工程目标所付出的劳动。每位成员承当职责，完成他在工程中的任务。(工程方案要让
4、参与工程的人去做，而不全是由PM去做，这样他们才有成就感)3. 目标导向有成效的工程团队中的每位成员都强烈希望为取得工程目标付出努力。为树立一个良好的典范，工程经理需要为大家确定努力工作的标准。团队成员能积极热情地为工程成功付出必要的时间和努力。例如，为使工程按方案进行，必要时成员愿意加班、牺牲周末时间来完成工作。4. 高度的合作互助一个有成效的工程团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。成员愿意交流信息、想法及感情。他们不羞于寻求其他成员的帮助，成员能成为彼此的力量和源泉，而不仅限于完成分派给自已的任务。他们希望看到其他成员成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。他们能相互接
5、受彼此的反应及建议性的批评。基于这样的合作，团队就能解决问题时有创造性，并能及时做出决策。(需要PM去引导，在团队里面形成一种气氛)5. 高度信任一个有成效的团队的成员理解他们之间的相互依赖性，成认团队中的每位成员都是工程成功的重要因素。每位成员都可以相信其他人做他们要做的和想做的事情，而且会按预期标准完成。团队成员互相关心，由于成认彼此存在的差异，成员就会感到自我的存在。要鼓励有不同的意见，并允许自由的表达出来，要尊重这些意见。成员能够不怕遭到报复，大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。有成效的工程团队解决问题的方法是通过建设性的、及时的反应和积极好正视问题。冲突是无法压制的，相反，要以积极
6、的态度对待它，把它当作成长和学习的时机。二、团队有效工作的障碍在我们的工程工作中或多或少都存在这样一些影响团队有效工作的障碍，以及克服这些障碍的建议。1. 目标不明确工程经理应该详细说明工程目标以及工程工作范围、质量标准以及进度方案。要对工程的结果及其产生的益处作出美好的设想，这些情况要在第一次工程的启动会议上沟通交流。在工程的各种例会上，如：周例会、里程碑会议等，工程经理要定期讨论工程目标。会议中，他(她)要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问，仅在工程开始时，就工程目标向团队作一次说明是远远不够的。工程经理一定要经常地、不厌其烦地提及这一目标，并加以宣传。2.角色和职责不明确成员们
7、可能会觉得他们的角色和职责模糊不清，或与一些成员的职责重复。在工程开始时，工程经理要与工程团队的每位成员单独会谈，告诉他(她)被选上参加工程的原因，说明对他(她)期望的角色及职责，并解释说明他们与其他成员的角色和职责的相互联系。工程团队成员可以自由地要求工程经理说明模糊不清的地方，以及明显存在的职责重复。在团队制定工程方案时，利用诸如工作分析结构(WBS)，职责矩阵、甘特图或网络图等工具明确划分每个成员的任务。把这类文件分发给每个成员，使他们不仅知道自已的任务，还能了解其他成员的任务以及这些任务如何有机结合在一起。3.缺乏工作投入团队成员可能会对工程目标或工程工作不太投入。要解决这一难题，工程
8、经理需要向每个成员说明他(她)的角色对工程的重要意义，以及他(她)能为工程成功做出的奉献。工程经理也要知道团队成员的个人及职业兴趣，并设法使工程能有助于满足这些兴趣。他(她)应该懂得对每个成员的鼓励因素，并创造出一个充满鼓励的工作环境。工程经理需要对每个成员的工作成绩进行表扬奖励，对他们的工作给予支持和鼓励。4.领导工作不力工程经理一定要不时地向工程成员问一些诸如“我做得怎样?或“我应该怎样改良我的领导工作?等这些问题，积极征求团队对他(她)工作的反应，以免使团队认为他(她)的领导工作没有做好。然而，他(她)首先一定要创造一个良好的工程工作环境，使人们能自由地做出反应而不怕遭到报复。工程经理要
9、在早期工程会议上声明，要求团队成员经常对他(她)的工作情况做出反应，并欢送人们提出建议，提高他(她)的领导能力。5.不良行为有时，某些成员会做出一些不利于团队有效开展的行为，例如：怀有敌对情绪、素质低下或诽谤贬低别人等。工程经理就要与他谈话，指出他的不良行为，并向他解释，说明这种行为对工程团队有不利的影响，所以是无法接受的。如果适宜的话，对这个成员进行指导、培训或咨询工作。但无论如何，工程经理一定要使成员明白，如果不良行为继续下去，那只好让他离开工程团队。当然，如果必要，工程经理要做好准备，坚决执行到底。三、做一个有成效的团队成员做一个有成效的团队成员，对每个团队(Team)面成员来说，都是一
10、种充实而令人满意的成长经历。然而，成长是不会自发产生的，需要有责任感，认真工作，思想开放，并要有进一步自我开展的愿望。尽管工程经理是工程成功的最终负责人，但工程团队的每个成员都要分担这个责任，他们都要协助创造并培养一个积极有效的工程环境。有成效的团队成员会做好方案、控制并相信他们各自的工作。他们对自已有高度的期望，会争取在预算范围内提前完成工作任务。他们能很好地利用时间，促使和推动事情发生，而不是听之任之。有成效的团队成员不会埋头工作直到别人说停才停下来。相反，他们能够自我指导，出色地完成任务。他们乐于做好工作，而不是做一些糟糕的工作或半途而废，期望其他成员来完成、整理或重做。每个团队成员都能
11、相信其他成员都能按时完成各自的任务而不影响其他成员的工作。有成效的团队成员积极参与并能有效沟通。他们不会坐等被人问起，而是在会议中积极参与，表达见解。他们主动与其他团队成员及工程经理进行明确及时而毫不模糊的沟通。他们相互提出建设性的反应，特别是有成效的团队成员觉得有责任及早发现问题或潜在问题，而不会因问题的产生而指责其他成员、客户或工程经理，有成效的团队成员不但是问题的发现者，更是问题解决者。有了问题后，他们会提出解决方案，愿意与其他团队成员合作来解决问题，即使这已超出他们的职责范围。有成效的团队成员不会说：“那不是我的问题或“那不是我的工作，相反，他们希望进行合作，帮助团队实现工程目标。有成
12、效的团队成员会尽力创造一个没有争议、积极而又有建设性的工程环境。他们能觉察到工程团队组成的差异，尊重团队的所有成员，也尊重其他人的观点，他们不会有骄傲、自满或固执的情绪，这会严重影响到合作与互助。有效的团队成员把工程成功看得比个人获取更重要。团队中没有自我的概念，也就没有个人的胜败，如果工程成功了，每个人都是赢家。四、团队建设团队建设 - 把一组人员组织起来实现工程目标是一个持续不断的过程，它是工程经理和工程团队的共同职责。团队建设能创造一种开放和自信的气氛，成员有统一感，强烈希望为实现工程目标做出奉献。使团队成员社会化会促进团队建设，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。工程经理要确
13、保全体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要努力创造出这样的条件。工程团队可以要求团队成员在工程过程期间，被安排在同一个办公环境下进行工作，当团队成员被安排到一起时，他们就会有许多时机走到彼此的工作区进行交谈。同样，他们会在如走廊这样的公共场所经常地碰面，从而有时机在一起交谈。谈论未必总是围绕工作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，了解彼此的个人情况。工程过程中会开展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工作，就不会出现因为团队一局部成员在大楼或工厂的不同地方工作而产生“我们对他们的思想。这种情形导致工程团队成为一些小组，而非一个实际的团队。工程团队可以举办
14、社交活动庆祝工程工作中的事件，例如工程的重要里程碑阶段 - 系统正式运行，也可以是为放松压力而定期举办的活动。团队为促进社会化和团队建设，可以组织各种活动。如体育活动、周末聚会、各种团体比赛等，一定要让团队中每个人都参加这类活动。也许有些成员无法参加，但一定要邀请到每个人，并鼓励他们参加。团队成员要利用这个时机，尽量与更多的其他团队成员(包括参加活动的家庭成员)相互结识，增进了解。一个根本规律是试图与不太熟悉的人在一起聊天，提了一些问题，听他谈论，发现共同兴趣。要尽量防止让人们形成几个人组成的小团体，在每次活动中老是聚集在一起。参加社会化活动，不仅有助于培养起忠诚友好的情感，而且能使团队成员在工程工作中更容易进行开放、坦诚的交流沟通。工程管理者联盟除了组织社交活动外，团队还可以定期召开团队联合会议。相对工程会议而言，团队会议的目的是广泛讨论下面这些类似问题：作为一个团队，我们该怎样工作?有哪些因素阻碍团队工作(如像工作规程、资源利用的先后次序或沟通)?我们如何克服这些障碍?我们怎样改良团队工作?如果工程经理参加团队会议，对他(她)应一视同仁。团队成员不应向经理寻求解答，经理也不能利用职权，否决团队的共识。因为这是团队会议，而不是工程会议，只讨论与团队相关的问题而与工程无关。团队成员要利用各种方法加强团队建设，他们不能期望由工程经理独立承当团队建设的责任。
