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1、 如何通过导入PMC模式提升订单准交率 2015年7月20日 陈述目录一、企业简介二、项目进程三、动作背景四、运作思路和具体动作五、数据变化六、变革感悟一、企业简介发展历程吉荣家具有限公司创建于1966年，现已发展成为一家拥有自主进出口权的综合性大型家具制造企业。公司位于河北省泊头市工业开发区，西邻104国道，东距京沪高速两公里，地理位置优越，交通便利。吉荣家具专门从事于教学家具、办公家具及高档酒店家具等领域的设计、生产、维护与保养，以独到的、多角度、多方位的销售服务体系满足了广大客户的需求，形成售前、售中、售后一条龙的规范化服务流程。 公司现有员工400余人，其中高级工程师5人、中央美院家具
2、设计师3名、技术人员138人。公司先后购置了多套国外生产设备及生产流水线，现有德国豪迈牌电子开料锯2台、德国豪迈全自动封边机2台、精密裁板锯5台、冷压机4台、后成型机2台、台湾进口六排钻1台、台湾进口三排钻2台、台湾进口四排钻1台、精密截管机4台、弯管机4台、焊接流水线1套、二氧化碳保护焊机50台、抛丸机1台、韩国喷涂流水线一套、高频机12台、压力机40台、台湾三轴铣1台、意大利五轴铣1台、焊接机器人8台、木质家具生产流水线2套、喷漆流水线一套等众多设备。经过四十九年的发展，吉荣逐渐壮大，由产品单一的小厂成长为一家集销售、研发、生产为一体的实力雄厚的公司。 公司生产的公共座椅和教学课桌椅系列产
3、品以其先进的设计和可靠的性能赢得了广大用户的信赖，以独特的魅力占据了国内外市场。公共座椅的设计以人体工程学为基础，十分注重材质的搭配和细节的处理，倾力营造和谐舒适的公共环境，给用户带来超值享受。吉荣教学课桌椅系列已被国内包括清华大学和北京大学在内的1000多所大中专院校所采用。但是，由于工厂销售额多年来以20%-30%的高速增长，2014年的年产值已达1.2亿。销售的增长让企业高层忽视了内部的管理，团队整体的管理水平没有紧跟企业经营规模的增长而相应的提升。原有的管理方式越来越跟不上公司发展步伐，企业的管理形势日趋严峻，内部管理已经成为吉荣进一步提升的瓶颈。以倪总为首的高层领导能够清醒地认识到自
4、身的长处和不足，勇敢地迈出管理变革的第一步。这一点，我们非常敬佩！我们将运用欧博独创的“敏捷生产模式”和“三九控制法”，倾全力帮助吉荣全面推行管理变革、夯实管理基础，实现公司效益最大化。企业简介企业新貌企业简介产品展示企业简介经营理念一、企业目标 振民族工业，创中华名牌二、企业精神 品质、创新、务实、发展三、管理理念 追求法治、放弃人治、立之有据、行之有效、说到就要做到。四、服务理念 顾客的满意就是我们的工作标准，把完美的产品和服务奉献给顾客五、质量理念 高品质、高品位、高标准、零缺陷。六、企业作风 踏实勤奋、诚信为本二、项目进程1、2015年04月15日进驻吉荣。2、2015年05月20日召
5、开誓师大会。3、至2015年07月13日，共计：88天（包括节假日）。三、动作实施背景1.没有设立生产计划与物料控制的部门，生产统筹功能无法发挥，各车间生产各自为政，无法相互衔接；2.公司订单没有组织进行评审，订单出货没有计划，车间不知道先生产什么，后生产什么，哪个业务员追的急，就先生产哪个的订单，导致生产无法满足客户需求；3.无法实时跟进生产车间进度，生产进度无人跟进；4.物料采购周期需要多长时间没有人知道，无人对物料进度进行管控，采购准交率无人关注；5.仓库区域划分不明确，物料标示不清楚，物料摆放混乱，物料难以查找，存料卡如同虚设。账物卡相符率仅有40%。四、运作思路和具体动作第一层觉知：
6、收集数据，弄清现状；变革前做法：营销部门抱怨订单不能准时交货，客户意见大，但是却没有对订单准交率进行统计，订单准交率到底是多少？订单延误多少天，不知道，订单的生产周期需要多少天，也不知道 ！变革后的做法：经过统计，2015年3月共有27张订单需要交货，其中准时完成入仓的订单只有7张，未按时完成的订单20张，订单准交率为25.93%，生产周期平均为21天。如下表：小结：通过对订单准交率的统计，让我们清楚的知道订单准交率是多少，知道问题到底有多严重，从而让大家对所做的事情保持觉知，为后继工作开展明确方向。第二层觉知：调整架构，分清责任；变革前做法：公司内部没有专门的生产计划与物料控制部门，无人对生
7、产运作进行统筹，各个车间各自为政，前后工序无法衔接，生产协调非常差，造成装配异常多，订单准交率低。变革后做法：小结：通过组建生产计划与物料控制部门，明确了生产运作的统筹部门，从而在组织上保证了生产运作的顺畅。第三层觉知：梳理流程，理清思路；变革前做法：从订单接收到成品出货的整个过程，应该如何运作，不明确；各个部门不清楚自己什么时候该做什么事情，只好凭经验去安排生产，整个工厂处于一种无序生产的状态。营销部门的订单下发不及时，客户合同不能及时回传客户，客户订单经常缺少图纸或者产品图片、样品等，造成技术部门没有办法按要求完成产品图纸、BOM表等工程资料，采购部门也无法安排订料生产；下单前没有进行订单
8、评审，回复客户交期随意，交期经常变更。变革后做法：制定生产运作流程图，理清从订单接收到成品出货的整个生产运作流程；小结：1.通过规范营销部门的下单动作，确保订单的产品图纸、颜色、产品图片或样品等客户资料能够与订单同时下达；2.通过订单评审，从技术、品质、物料、产能等方面进行评估，确保订单能够按期生产交货，满足客户对交期需求。3.通过对从订单下达到成品完成入仓流程的梳理，理清了工厂的整个生产运作流程，为第四层觉知夯实了基础。第四层觉知：交期分解，分段控制；变革前做法：1.各部门只知道整张订单总的交货期，到底本部门本工序应该何时完成，不知道，造成盲目安排生产；订单不能按时交货，大家都认为自己没有责
9、任；2.没有对生产部各车间产能负荷进行数据分析，只凭感觉认为哪些车间忙，到底忙到什么程度不知道？瓶颈在哪个车间哪个工序不知道。变革后做法：小结：1.通过订单交期分解，分段控制，明确各订单、各部门任务完成的时间节点，使大家安排工作时有一个清晰的目标；2.通过对各车间的产能负荷进行分段分析，使各车间各个时间段的生产能力用数据清清楚楚的展现出来，让大家改变了那种凭感觉做决策的状况，能够及时对生产安排进行调整。第五层觉知：下达计划，明确任务；变革前做法：1.各车间没有生产日计划，都是根据生产通知单和物料状况自行安排，来了什么物料，就做什么产品，每天能做多少，就做多少；2.营销部门出货无计划，哪个客户催
10、的急，业务员就到车间去催这个订单的货，经常多个业务员一起去车间催货，都说很急，车间也不知道该生产谁的订单，导致车间频繁调整生产，生产效率低下。变革后做法：小结：1.通过制定7天出货日计划，使订单出货的顺序一目了然，避免了业务员去车间追货的现象，减少了紧急插单，提高了订单的准交率。2.通过制定生产日计划，让各车间明确每天该做什么？做多少？使车间有序的安排生产，提高了生产效率；第六层觉知：频繁排查，排除异常；变革前做法：1.生产异常频繁发生，出现异常问题没有人去跟进、解决，各部门相互扯皮现象严重；2.各车间生产无法协调，自行安排生产，造成各工序的生产无法衔接，导致生产日计划无法执行；3.没有提前对
11、物料进行排查，各工序数量交接不清，导致车间经常性的停工待料，生产日计划因待料无法执行。4.之前大家基本不上开会，没有在会上进行协调沟通的习惯，随着各项变革的推进，我们召开了生产协调会、物料排查会、工序对单会。由于前期大家对自己部门的数据弄不清楚，还没有养成做好会前准备工作的习惯。大家开会时还没有形成以解决问题为目标，提出解决问题的方式，而是喜欢你一句我一句，把会议变成了议而不决的讨论会，所以造成会议时间长。最终大家抱怨会议太多，时间太长，耽搁时间，没有时间去处理车间的事情，车间主任最后把这个事情投诉到已退居二线的董事长那里，要求取消会议或减少会议时间和次数。变革后做法：小结：1.通过生产协调会
12、、物料排查会、工序对单会的召开，有效的解决了生产过程中出现的异常无人跟进处理的问题；通过排查及对单，车间因物料返厂不及时、前工序半成品未生产造成停工待料的情况得到改善，订单能够按时清尾结案，从而进一步提高订单准交率；2.经过一系列的调整，会议时间大大缩短，通过协调沟通对异常的跟进解决，对物料排查及工序对单，解决了车间管理人员最头痛的停工待料问题，现在车间主任对于会议的召开，不再抵触，认为现在解放了自己，再也不用担心异常无人跟进处理，物料及前工序半成品有没有，什么时候有心中清清楚楚，工作好安排了，特别是不用一天到晚到仓库及各个车间去查找物料了，感到轻松了很多，所以都很乐意参加会议，特别是原先最抵
13、触的工序对单会，认为这个会议对他们的帮助特别大。第七层觉知：提前备料，保障生产；变革前做法：1.没有对物料采购进度进行管控，各采购员每天工作没有明确目标，采购作业不规范；2.仓库管理不规范，仓库帐物卡相符率低，物控员在做物料排查时，发现要么有帐无物，要么有物无帐，经常性重新采购物料；3.仓库平时不知道车间需要什么物料，只有当车间到仓库领料的时候才知道车间需要用什么物料，由于没有提前进行实物备料，往往在发料的时候才发现物料没有或者不齐。变革后做法：小结：1.通过导入采购准交率攻关，建立起采购相关的表单，规范了物料管理的各项流程，提升了采购准交率；2.通过导入仓库整理整顿攻关，提高帐物卡相符率，同
14、时通过对仓库现场的整理整顿，使物料易于清点、查找，确保了物料多重排查数据的准确性。3.通过进行产前备料，车间通过提前一天领料，能够提前知道订单生产是否欠料，减少了停工待料的情况，使员工一上班就能进入生产状态，满足车间生产的需要，提高生产效率。第八层觉知：夯实数据，落实奖罚；变革前做法：1.没有填写生产日报表，订单生产进度没有人统计，没有人跟进，订单在那个车间生产、生产到那道工序、生产完成多少，到底何时能完成，何时能交货，没有人知道；2.计划员对管理变革不认同，在一个多月的时间里，总是找各种理由，说不能建立、并且没有办法每天更新生产进度表，致使企划部一直无法建立起订单在各车间完成状况的生产数据体
15、系；3.生产计划完不完成，没有关系，完不成明天断续生产就是了，订单可不可以按期完成入仓，生产部门没有人关注，交不了货，就找各种理由，工作没有积极性。变革后做法：小结：1、通过推行生产日报表、生产进度看板、生产进度跟踪表、工序交接表、生产计划达成率统计表、订单准交率统计表等一系列的表单，建立起完整的生产数据链；同时通过对企划部人员组成的调整、淘汰，以及对企划部人员的职责重新进行分工，使各类表单真真正正的按要求填报，再通过稽核的检查，使数据基础得到了夯实；并通过对数据的共享，让大家随时能够了解每天订单的生产状况。2、通过生产日计划达成考核方案的导入，对大家的工作进行考核，极大提高了大家工作的积极性和主动性。五、数据变化六、变革感悟常务副总甄永清管理变革感悟企划部计划员杨增辉管理变革感悟
