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1、第三篇 项目成本管理标准1、目的从项目成本前期策划、过程控制、适时分析、结果反映及考核着手，强化成本核算和监督职能、规范项目成本管理，确保在建项目成本受控，全面提高集团公司经济效益。2、工作要点2.1 中标项目按集团公司直管、委托管理和子（分）公司自行管理等模式，均由集团公司、子（分）公司项目管理部门组织相关部门进行项目成本策划，形成成本策划报告，经主管领导审批。2.2 项目开工三个月内项目经理与公司或子（分）公司总经理签订项目管理目标责任书，明确管理权限和责任义务。2.3 项目部计合部组织相关部门编制本工程责任成本预算，作为签订内部分包合同的依据。2.4 项目部各部门加强施工过程成本控制，有
2、效降低工程成本。2.5 项目经理定期组织项目部开展经济活动分析活动，提出改进措施并组织整改。2.6 上级主管部门对项目部成本管理状况进行定期的检查、指导、监控，并实行考核评比。2.7 工程完工，应按业主和公司相关规定编制工程决算报告。3、项目成本管理流程图及工作标准（见附图、附表）4、工作职责和基本要求4.1 集团公司财务部、项目管理中心为项目成本管理的主责部门，负责组织公司各相关职能部门参与的项目成本管理小组，对公司直管项目或重点项目及子分公司的项目成本管理工作进行组织、检查、监督、指导。4.1.1 公司项目管理中心(1) 组织公司直管项目成本策划，并编制成本策划报告,报主管领导审批；(2)
3、 组织公司总经理与公司直管项目经理（指挥长）签订项目管理目标责任书,作为进行项目成本考核的依据;(3) 对子（分）公司和公司直管项目的成本管理工作进行检查、监督、指导；(4) 审查公司直管项目或重点项目的成本分析结果，并提出成本改进措施;(5) 对公司直管项目或重点项目的工程决算工作进行检查监督。4.1.2 公司财务部(1) 参与公司直管项目的项目成本策划,参与拟订目标责任书;(2) 参与对子（分）公司和公司直管项目的项目成本管理工作的检查、监督、指导；(3) 参与项目成本考核；(4) 审查公司直管项目或重点项目的成本分析结果，并提出成本改进措施;(5) 参与对公司直管项目或重点项目的工程决算
4、工作进行检查监督。4.1.3 公司施技部、人力部、安质部(1) 参与对子（分）公司和公司直管项目的项目成本管理工作的检查、监督、指导；(2) 参与项目成本考核；(3) 参与对公司直管项目或重点项目的工程决算工作进行检查监督。4.2子（分）公司财务部、项目管理部门为子（分）公司成本管理的主责部门，负责组织子（分）公司各相关职能部门参与的项目成本管理小组，对子（分）公司所属项目的项目成本管理工作进行组织、检查、监督、指导。子（分）公司施工技术、安质、劳人、办公室等相关部门对所属项目进行管理，职责与上级管理部门的职责相同。4.3项目部的成本管理职责：项目部成立以项目经理为组长的成本管理小组。按照签订
5、的项目管理目标责任书，在项目实施前进行成本策划，对成本费用项目进行分解并落实责任，制订出具体的成本过程控制管理办法并建立各职能部门的成本责任制度，每月进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进。4.3.1项目经理(1) 按照上级项目管理部门要求,组织项目相关部门参与成本策划; (2) 与公司、子（分）公司总经理签订项目管理目标责任书;(3) 组建项目成本管理小组,对项目成本进行组织管理;(4) 定期组织经济活动分析,并根据分析结果组织制定成本改进措施;(5) 对本项目成本管理效果进行评价;(6) 接受上级项目管理部门根据成本考核结果实施的奖罚兑现;4.3.2 项目财务部门：是项目成
6、本管理的组织部门。（1）制定项目前期成本及现金流策划方案，并协助项目经理进行项目资金管理，对出现的资金方面问题应及时预警；（2）协助施工预算部门编制责任成本预算，参与责任成本合同和劳务分包合同的签订；（3）协助对各类成本费用进行过程控制和监督（对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控）；（4）针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用，并负责对间接费用进行控制；（5）建立各类管理台帐（成本台帐、结算台帐等），每月定期负责组织本项目的成本分析，每季度编制真实完整的编制财务会计报告；（6）每月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议；（7）组织项目工
7、程决算。4.3.3 项目施工（预算）部门（1）负责组织编制实施性施工组织设计，提供正式工程量清单、各类材料总需求量和主要设备配备计划，为项目成本策划提供基础资料；（2）根据实施性施工组织设计所确定的实物工程量，以及相关部门提供的当地的人工、地材、机械配件、电力等价格资料，确定各单项工程责任成本预算；（3）负责组织各类工程及劳务分包合同的签订；（4）每月末对协作队伍所完成工程进行计量结算；（5）做好变更、索赔方面的基础工作并及时向业主索赔；（6）每月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议；（7）执行项目经理批准后的成本改进措施；（8）参与项目工程决算。4.3.4 项目
8、物资设备部门（1）负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任成本预算提供资料；（2）负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，降低材料消耗、机械设备使用等成本；（3）每月参加经济活动分析，提出料费、机使费管理情况书面说明，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议；（4）执行项目经理批准后的成本改进措施；（5）做好变更、索赔方面的基础工作；（6）对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外；4.3.5 项目安全质量部门：（1）采取安全质量保障措施，降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行
9、专项成本分析；（2）每月参加经济活动分析，并依据成本分析结果对项目经理提出成本改进措施建议；（3）执行项目经理批准后的成本改进措施。4.3.6项目劳动人事部门：根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料；每月参加经济活动分析。4.4 成本控制内容4.4.1人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；4.4.2 材料成本：主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；4.4.3 机械成本：主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；4.4.4 其他直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料
10、搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；4.4.5 间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等；4.4.6 其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。4.5 项目成本管理工作要求4.5.1 在熟悉合同、现场的前提下，对照工程实体构成情况，分析各项工程的成本构成因素，进行项目成本超前策划。4.5.2 加强责任成本管理，推行分工序承包责任制。参考集团公司、各子（分）公司内部劳务价格体系确定本项目分工序承包单价，对差
11、异较大的部分进行书面说明。4.5.3 建立健全成本计划、控制、分析、核算等制度，重点是通过加强合同管理和资金管理，强化项目成本过程控制措施。4.6 项目制造成本控制要素及要求4.6.1 控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。4.6.2 控制要求（1）协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。（2）内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹
12、配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理。（3）自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于公司、各子（分）公司内部租赁价格。（4）物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；（5）临时工程费及形象建设管理费：执行集团公司统一规定。（6）
13、现场经费：以公司确定项目部定员总数和年度管理经费指标控制。4.7 项目成本核算基本要求4.7.1 核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。4.7.2 成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。4.8 单项工程工序成本分析控制要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控
14、制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。4.9 施工过程验工计价动态控制4.9.1 计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。4.9.2 计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。4.9.3 财务部门应对本项目内外部计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。4.10 项目资金流控制要求项目资金流控制应对照工程实
15、体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。5 过程监控5.1项目部5.1.1 严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算，保证成本真实。5.1.2 根据成本实际发生情况，对照项目成本策划要求，对差异形成原因进行分析，并制定相应措施。5.1.3 项目部应组织经济活动分析项目部经济活动分析由项目经理定期（月度）、不定期组织项目领导班子，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。（1）经济活动分析的内容：项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况（直接成本、间接成本）、资金管理情况、其他。（2）经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括：a 直接成本分析：结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）。b 间接成本分析：将实际所发
