《某公司管理系统人力资源分析资料报告资料报告材料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司管理系统人力资源分析资料报告资料报告材料（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、文档XX人力资源分析报告前言1第一局部：人力资源状况综述2公司背景2公司的人力资源现状2管理人员3技术人员4市场人员5第二局部人力资源管理现状诊断6概述6公司人力资源管理方面存在的问题6公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性6未树立全员参与的人力资源管理理念7组织结构7人力资源规划7工作分析82.2.6员工培训与开发92.2.7绩效考核112.2.8薪酬142.2.9企业文化170结论17前言为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规化、科学化管理之路，完善管理体制与调动员工积极性。大唐中新能源进展了人力资源管理方面进展调查分析。通过调查、分析，根本清楚公司人力资源管理的现状，并对
2、公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进展了重点分析，形成了以下报告。本报告分为两大局部，第一局部分析公司人力资源现状；第二局部着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一局部：人力资源状况综述略！根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人；领导班子成员5人，占21；综合管理部人员4人，占17%；市场规划部人员5人，占21%；工程生产部人员7人，占%；检运分厂3人员2人，占7%。公司人员结构根本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以与相应管理需求对人才的根本要求。公司人员结构如图11所示：图11领导班子成员领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和
3、总会计师在的5人。公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历与专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：图1-2 图1-3图1-4公司技术队伍年龄结构根本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数87.5%是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1
4、人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-6、1-7所示：图1-6图1-7公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人包括2位管理层和2位市场协助人员公司的市场人员在公司所占的比例最大44%，公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大局部75%，平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与开展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9与1-10所示： 图1-9图1-10第二局部 人力资源管理现状诊断总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史
5、原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的开展。2.2.公司对人力资源没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略开展严密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和开展。对人力资源管理的认识根本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的开展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期无视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位与人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入
6、方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、本钱观之间徘徊。一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。企业组织结构应为企业战略服务，它又
7、受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进展设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进展组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进展组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。1、缺乏开展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的开展战略严密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进展调整和完善，平衡人力资源的供应和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从
8、而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进展人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏开展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保存方面缺乏竞争力。3. 缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保存优秀人才、难以调动员工积
9、极性。现代人力资源管理的根底性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件与岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准根底，是对员工进展绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。1、对工作分析的重要性缺乏认识公司在理论上不清楚工作分析的根底性作用，实践上未利用也无法利用工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项根底性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进展过规、科学的工作分析。2、缺乏
10、对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的根底之一，先对部门职责进展科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比拟粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进展了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责围是否清楚的回答中，可以清楚地看出有接近两成25%的员工对自己的工作职责不清楚或
11、不太清楚。见图2-1 图2-14、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改良、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间如图2-2。员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：1. 一周应实行5天工作制。2. 无午休3. 早上上班时间过早早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分 图2-2 与职业开展培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和
12、提高人员素质的根本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在根本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同开展的学习型组织。对员工进展培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力的回答中，可以清楚地看出，65%的员工需要公司对其进展培训。如图2-3 图2-3人员开发和职业生涯开展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进展开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业开展目标，同时实现组
13、织目标。通过了解分析公司员工培训和开展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和开展方面存在如下问题：1培训缺乏系统性调查明确：公司尚未建立人力资源培训体系。2缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业开展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我开展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。3缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作容与其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体
14、长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进展分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以与产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。4缺少评估和反应环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目完毕后，就无法对培训的效果进展科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反应环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。5缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人开展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人开展也不利。绩效考核是企业人力资源管理的核心
15、。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进展分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改良绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。1、绩效考核现状我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进展了分析，可以得出以下结论：170%的员工对公司的绩效考核比拟明确如图所2-4示。 图2-4230%的员工对公司的绩效考核无所谓如图2-5所示。图2-5330%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确定。如图2-6所示 图2-62、绩
