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1、华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC （Personal Business Commitment）,即个人业务承诺计划，PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要 围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人 业务承诺”。PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键 任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。 三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。关键指标（KPI）是常 规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标
2、，体现为结 果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的 补充和完善。PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）； 参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等； 与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）； 参阅自己的岗位职责说明书； 向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须 设置团队的管理目标。此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标
3、承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重 点和难点，以进一步设定员工管理目标。3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。 PBC 与 KPI 的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点： PBC 基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战 略的达成； PBC整合了 KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评 估内容更加全面； PBC 增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证 评估的公平与客观性
4、； PBC 强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于 形成团队意识；PBC弱化了 KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。赏 赏善PBC绩效管理工KPI绩效考核罚恶完整的系统系统的部分注重过程的管理阶段性的总结具有前瞻性回顾阶段性成果有完善的计划、监督和控制的方法提取绩效信息的一个手段注重能力培养只注重结果建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴关系使管理者与员工站到对立面PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承 诺进行绩效辅导实施绩效评估绩效回顾与结果应用）， 是以承诺为核心的 PBC 绩效管理循环。它强调的重点是上下级在闭
5、环 中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与 KPI 绩效考核有 较大区别。下图就是PBC表格，其中核心是业绩目标包括KPI,也就是结果，还包括实施 KPI 的关键工作任务与计划。关键任务来源于KPI中的目标，即是保障目标达成，需要做哪些关键工作任务，以确保其目标的达成。2。均年第三季度个人漿效承诺PBG畦目每w员工6B匡目迄曰库曰肪151立阳姐如&卿S点、有烁幣1呻人5山回隔話.包血心也亘.Twn评怙区闻录诣日軽民工血目扳歸画目镐自上理触;PBC 的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点 评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发 展目标的全面评估）。
6、评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分 为五级： A+ :非常出色的顶级贡献者4 A：出色的高于平均值的贡献者3 B：胜任的扎实的贡献者2 C需要改进提高的较低的贡献者1 D：令人不满意的个人0部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好（如 下图）；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对 低，绩效等级差的比例相对高。m4o1432B仁D员工人数ID人部门已组织語数为A+员工人gfcl
7、O人部门日组织罐鼓为D强制20%40%分布PBC 等级PBC 等皱LdLd丄强制口開10%40%301420%人数绩效结果出来后，促进绩效不断改进的一环，也就是绩效改进计划（如下图）：当赣效出现聊显下滑：季HPBC=D1或者连续两亍季度PBC二匸为究顼扌旨标完建采取不恰当的手段当我的季度PBC完成出现明显下漬时可能瘠会披加入绩效改进计划PBC 评估结果应用舉现城放问越把天胆天I1资涵投人的确认 吟報世目际叵顾PBC 年度绩效评估结果的应用有四种：1、作为“我”晋升/淘汰的依据之一（绩效评估结果只是岗位晋升的 必要条件或门槛值，除此之外，还要考虑组织发展需要、个人能力评 估、荣誉积分等因素才能决
8、定是否晋升）；2、作为“我”未来发展的指导，按照评估结果的 A+、A、B、C、D五个等级，给予保证激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计划、给予 警告、考虑退出等不同员工待遇。3、作为“我”量身定制培训计划的依据：老板会帮助“我”明确自 身的强弱项，从而制定来年的个人培训发展计划；4、个人季度和年度PBC将作为“我”绩效奖金发放、工资调整等的 依据。其实PBC是一个综合的管理体系，它上接战略，向下分解至结果指标 KPI,将关键任务与KPI关系进行明确，形成年度管理目标与个人发 展目标。同时强化组织绩效与个人绩效的关联度，和绩效结果在人力
9、资源方面的应用。PBC与BLM工具讲PBC应用之前，我们还得对IBM战略规划工具BLM作个初步了解。 BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。BLM模型(Business Leadership Model)，中文名称叫做业务领导 力模型，也译为业务领先模型。在咨询行业，IBM的BLM模型，可以 和著名的波士顿矩阵、SW0T分析以及迈克尔波特(Michael Porter) 的五力模型相提并论，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、 正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等几个方面，协助管理层进 行经常性的战
10、略制定、调整及执行跟踪。围与文业领导力市场结杲机会战略意團业务设t艾毬2升腐匸代瓷欣人才创新焦点市场洞瘻年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标基 础上，在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出下一年中为了 实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具 体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。PBC 绩效管理体系实施案例下面结合案例背景来进行介绍，以A企业为例A 企业是连锁酒店行业某细分市场标杆企业，商业模式先进，目前在市场综合排名第一。2008年引入A轮以来，企业快速发展，截止2013 年，在营分店200家，销售额接近20亿。2013年初以
11、来，市场出现 变化，国际联号酒店与国内其他酒店也纷纷看中此细分领域市场，竞相抢滩。集团决策层根据外部形势与国家政策支持，制定出五年内完 成“百城千店”，十年内完成“千城万店”的战略目标。公司中长期战略目标制定出来了，按照目前公司内部的战略执行系统 是无法达成的。该进行如何变革来满足公司“百城千店，千城万店” 的战略？在这种背景下，为支撑公司战略发展的需要，急需要进行变革。首当 其冲的就是战略规划与战略执行体系需要变革。在此期间公司咨询与 评审了许多咨询公司及其解决方案，最后评估决定引入PBC绩效管理 体系。冃刖的组织E9个方向的转型战略等理：从战略构想“到“执行落地“二寺曲要盍架耀力化理當巨标
12、运营彗控；从稳歩开疽“到规模复制资源优化；，从口分江精细”到尙一化协卮T三，担童性耍富职绢課能力：从“外咅晦血到“有机造血“第1步骤、战略规划。在实施pbc前，先要进行战略规划，战略地图是个不错的工具结合战略输入园子以及公司五年战畴规划，从乎衡计分-BSC四个维度制定 公皿5*I-體寸*曙二:豔毂 尊严弄：焦宫户与布Is-脇锂屯时他些匕吕題曼丈書户汗證琳戈倉户:导芟憩曲殖埠斟鑼左飢*乍 后豐楚r. fl El?：互叢冈謹习互叢風斗克归苣0丈城无亘 -焙宴J葩塑妾总辭-直起吏葩命尿-与耳-孤却业莹提世空渣铠、破、确_.瑾升话匪元更；国企、恒-分：说营淞诂：吕犬書：虫矗.孟.消汪 -方対整辱皆鸵方
13、竝 鉅、険、35335、 酥匡瞬活弟：破 篙伕丽包）t考咛工亘m农从！职，合芒一昵克克苦香盘IZ解君药二选曲圧-总羽匸但电主应宜產干占-主就廿？ST歸 卫脈曲平狞-老蚁拦呻iq=Z：-j LtV* A冷第 2 步骤、形成指标库。通过战略地图找到每个战略主题，形成战略 指标库：2、借助战略地图，厘清公司的战略举措， 并形成公司组织绩效指标库，通过矩阵分解 到各中心构面芜锤施昭举措关確删拒标眄目标值（门趾达伉舸）盍任聶门财务疑高:面亡PAR尉加员豹昏映（新藝TL5家附匸盟返（新盛细家第3 步骤、细化指标与关键任务。3.各中心细化崔标与关犍任务，形成各中心组织绩效搭标库第4 步骤：各中心承接战略关键
14、任务，细化形成关键任务项目卡片；第5步骤：从各中心组织绩效指标库提取KPI及关键任务，形成年度PBC。第 6 步骤，制定详细行动计划，如下图：以上几张图是A企业从运用年度战略规划到形成组织KPI与关键任务 的逻辑过程。所以，每年九月末企业高层管理团队要先进行头脑风暴，结合今年的 年度战略目标讨论预计达成的情况，尝试确定五年中期战略，明确明 年应该做的工作。接下来通过战略地图将头脑风暴形成的内容进行逻 辑理清，摒弃不合适的下一年年度战略或者经营管理目标。再根据战 略地图中的每个战略主题，提取核心 KPI 指标与目标，再研讨明年通 过什么关键任务来保障KPI目标的达成，将这些公司的战略KPI与关 键任务进一步落到各一级单位。各一级单位根据需要承接的战略指标，再完善流程绩效与其他核心绩 效，形成年度PBC协议书。再通过分解矩阵表，按照横向到边、纵向 到底的原则，分解至各级员工。从而通过PBC协调了公
