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1、第一章 人力资源概述1、人力资源的含义：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和（劳动能力）。2、影响人力资源数量的因素：人口的总量；人口的年龄结构。3、人力资源的质量：体能、智力、其它。P74、人口资源：指一个国家或地区所拥有的人口总量 。5、人才资源：指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。优质的人力资源。6、人力资本：是指对人或人力资源进行开发性投资所形成的，凝结于劳动者体内的，并能带来价值增值的知识、技能、品性、资历、经验和健康等的总和。7、人力资本投资的主要方式：健康医疗保健；教育和培训；劳动力
2、的迁移和流动。8、人力资源的性质：能动性；时效性；增值性；社会性；可变性；可开发性。9、人力资源的作用：（1）人力资源是财富形成的关键要素；（2）人力资源是经济发展的主要力量；（3）人力资源是企业的首要资源。10、管理的含义：在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。11、管理的职能：计划、组织、领导、控制。12、人力资源管理：是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。13、人力资源管理的功能：吸纳（基础）、维持（保障）、开发（手段
3、）、激励（核心）。P1914、人力资源的最终目标：有助于实现组织的整体目标；人力资源的具体目标：从人力资源的角度出发，为价值链中每一个环节的有效实施提供有力的支持。15、人力资源管理的基本职能（8个）：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系管理。16、人力资源的地位：整体与部分的关系。人力资源的作用：有利于实现和提升企业的绩效；有助于实现企业的战略。17、人力资源管理的产生和发展：西方、东方18、战略性人力资源管理：就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。19、战略
4、性人力资源管理的基本特征：战略性、系统性、匹配性、动态性。20、战略性人力资源管理的主要观点：普适性观点；权变性观点、配置性观点。第二章 人力资源管理的理论基础1、人性假设理论：（1）麦格雷戈的x-y理论（2）人性假设理论：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。2、激励理论：（1）内容型激励理论：马斯洛的需求层次理论、ERG理论、赫茨伯格的双因素（激励-保健）理论、麦克利兰的成就需求理论；（2）过程型激励理论：期望理论、公平理论；（3）行为改造型激励理论：目标设置理论、强化理论；3、人力资源管理的外部环境因素：政治、经济、法律、文化；4、人力资源管理的内部环境因素：企业发展战略、企业生命周期。第
5、三章 人力资源管理的组织基础1、组织文化的功能正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组织形象；负功能：阻碍变革创新、多元化障碍、兼并和收购的障碍。2、组织文化的形成：创始人、甄选、高级管理层的活动、社会化。3、组织文化的传承（1）组织对文化的灌输和强化：树立模范或榜样，进行典型引导；对组织文化进行反复宣传和强化；通过组织领导者的示范进行强化；健全规章制度，规范组织行为；对组织成员进行教育和培训；设计仪式，组织群体活动；（2）成员对组织文化的学习：故事；仪式；物质象征；语言。4、组织结构设计原则：任务目标原则；精干高效原则；统一指挥原则；分工协作原则；跨度适中原则；权责对等原则；集
6、权和分权原则；执行机构和监督机构分设原则；稳定性和适应性相结合原则。5、组织机构的关键要素：工作专门化；部门化；命令链；控制跨度；集权与分权；正规化。6、组织结构的基本类型：直线职能制、事业部制、矩阵制。7、人力资源管理者的素质：专业知识、业务知识、实施能力、思想素质。8、人力资源管理部门的绩效：（1）评价本部门的工作；（2）衡量本部门的工作对企业整体绩效的贡献：人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度、组织承诺。第四章 职位分析与胜任素质模型1、职位分析：是指采用专门的方法获取组织内部职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。2、职位分析的
7、作用（1）为其他人力资源管理活动提供依据（规划、招聘、培训、绩效、薪酬）；（2）对企业管理具有一定的溢出效应。3、职位分析的原则：系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则。4、职位分析的步骤：准备、调查、分析、完成阶段。5、职位分析的方法：（1）定性：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法；（2）定量：职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O-NET系统、职能职位分析、弗莱希曼职位分析系统、职位分析计划表。6、职位说明书的主要内容：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和条件、任职资格、其他信息。7、胜任素质的核心特
8、征：客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点。8、胜任素质模型：9、胜任素质模型的分类：（1）根据绩效标准：基准性胜任素质模型、鉴别性胜任素质模型；（2）根据工作性质和特点：职位、职能、角色、组织胜任素质模型。10、胜任素质模型的建立：确定绩效标准、确定绩效样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型。11、行为事件访谈的实施：（1）访谈前的准备：了解访谈对象、安排一个安静的谈话场所、对访谈者进行培训、准备好录音设备、准备访谈提纲并熟悉内容；（2）访谈中：介绍和说明、了解工作职责、行为事件访谈、结束；（3）访谈后：组织编码小组、编
9、码训练、独立编码、正式编码。12、行为事件访谈的优点：（1）收集的资料效度高，优于其他资料收集方法；（2）了解的较全面，因此解释胜任素质与行为驱动关系非常有效；（3）可以验证通过其他方法收集的资料，还可以发现新的胜任素质，知道受访者如何表达他们的才能；（4）可以详细记载受访者的成功和失败事件，制作蓝本案例。13、行为事件访谈的缺点：（1）需要耗费大量的时间；（2）访谈者和编码者需要接受专业的培训，对能力要求比较高；（3）偏重于关注关键事件及个人素质，可能会丢失一些不太重要但与工作相关的信息和特征；（4）无法大规模进行，只能小范围展开。第五章 人力资源规划1、人力资源规划的含义：2、人力资源规划
10、的内容：总体规划、业务规划。3、人力资源规划的分类：（1）是否单独进行：独立性、附属性；（2）范围大小：企业、部门；（3）时间长短：短期、中期、长期。4、人力资源规划的意义和作用：（1）有助于企业发展战略的制定；（2）有助于保持人员状况的稳定；（3）有助于企业降低人工成本；（4）对人力资源管理的其他职能具有指导意义。5、人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段。6、预测人力资源需求需考虑的因素：企业的发展战略和经营规划；产品和服务的需求；职位的工作量；生产效率的变化。7、人力资源需求预测的方法：主观判断法、菲尔德法（专家预测法）、趋势预测法、回归预测法、比率预测法。8、人力资
11、源供给预测：（1）供给分析：外部（劳动力市场、就业意识、企业吸引力）；内部（现有人力资源分析、人员流动分析、人员质量分析）；（2）预测方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。第六章 员工招聘1、招聘的含义：2、招聘工作的意义：（1）决定了企业能否吸纳到优秀人力资源；（2）影响着人员的流动；（3）影响着人力资源管理的费用；（4）是企业对外宣传的一条有效途径。3、影响招聘活动的因素：（1）外部因素：国家法律法规、劳动力市场、竞争对手；（2）内部因素：自身形象、招聘预算、企业政策。4、招聘的原则：因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。
12、5、招聘工作的程序：确定需求、制定计划、招募、甄选、录用、效果评估。6、内部招募的方法：工作公告法、档案记录法。7、内部招募的具体措施：内部晋升和岗位轮换、内部公开招募、临时人员的转正。8、外部招募的方法：广告招募、外出招募、借助中介机构招募、推荐招募。9、员工甄选：P20010、员工甄选原则：（1）因事择人，知事识人；（2）任人唯贤，知人善用；（3）公平竞争、择优录用；（4）严爱相济、指导帮助。11、员工甄选工具：（1）面试；（2）评价中心：无领导小组讨论、文件筐测试、案例分析；（3）心理测试：能力测试、人格测试；（4）工作样本；（5）知识测试。第七章 职业生涯规划与管理1、职业生涯的特点：
13、差异性、发展性、阶段性、可规划性、不可逆转性。2、职业生涯规划与管理的意义：（1）对员工的意义：有助于员工实现自己的职业目标和理想；帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效；帮助员工更好地控制职业生活，实现工作和家庭的平衡。（2）对企业的意义：可以稳定员工队伍、减少人员流失；进行有效的职业生涯管理，可以提高企业的绩效；重视职业生涯规划和管理，有助于企业文化的建设和推进。3、职业选择理论：（1）帕森斯的特质-因素理论；（2）霍兰德的人格-职业匹配理论；（3）沙因的职业锚理论。4、职业发展理论：（1）萨柏的职业发展理论；（2）格林豪斯的职业发展理论；（3）沙因的职业发展理论。5、职业生涯规划的原则
14、：指导性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性。6、职业生涯规划的步骤：（1）自我评估与职业定位；（2）职业生涯机会评估；（3）职业目标的设定；（4）职业选择；（5）职业生涯策略的制定；（6）职业生涯规划的调整。7、职业生涯阶梯的设置：（1）以职业锚为依据设置职业生涯阶梯；（2）职业生涯阶梯的设置应该与组织的考评、晋升激励制度紧密结合；（3）职业生涯阶梯应该与组织的情况相适应。8、与职业生涯管理配套的人力资源管理基础：（1）详细的职位分析；（2）员工素质测评；（3）建立职业生涯管理相配套的培训与开发体系；（4）制定完备的人力资源规划；（5）制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法。9、职
15、业生涯管理的方法：（1）举办职业生涯研讨会；（2）编制职业生涯手册；（3）开展职业生涯咨询。第八章 培训与开发1、培训与开发的意义：（1）有助于改善企业的绩效；（2）有助于增进企业的竞争优势；（3）有助于提高员工的满意度；（4）有助于培育企业文化；（5）有助于增强企业对优秀人才的吸引力。2、培训与开发的原则：（1）服务企业战略和规划的原则；（2）目标原则；（3）差异化原则；（4）激励原则；（5）讲究实效原则；（6）效益原则。3、培训与开发的新趋势：企业大学、学习型组织。4、培训与开发工作的具体实施：需求分析、设计、实施、转化、评估与反馈。5、培训需求分析的方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法。6、培训的方法：（1）在岗培训：学徒培训、辅导培训、工作实践体验。（2）脱产培训：授课法、讨论法、案例分析法、角色分析法、工作模拟法、网络学习法、拓展训练、行动学习法。第九章 绩效管理1、绩效管理的含义：2、绩效的特点：多因性、多维性、动态性。3、绩效管理的内容：计划、监控、考核、反馈。4、绩效管理的意义：（1）有助于提升企业的绩效；（2）有助于保证员工行为和企业
