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1、 船重装管201138号关于印发项目管理及核算办法的通知公司各单位：为提升公司精细化管理水平，提高合同履约能力，缩短周期，降低成本，培养生产管理人才，特制定本办法。附件：项目管理及核算办法二一一年三月二十四日主题词： 项目 核算 通知发：公司各部门，存（1）。武船重型装备公司综合管理部 2011年3月24日印发共印14份附件 项目管理及核算办法一、项目管理的适用范围公司项目管理办法可适用于：产品建造安装项目；新产品开发（设计）项目；重大技术攻关项目；重大管理项目；其他重大的辅助性建设项目等。二、项目管理模式实行由公司分管领导下的项目经理责任制：项目经理一般由公司领导担任，同时可根据需要设项目副
2、经理1名协助项目经理开展工作。项目经理对项目的生产进度、成本、质量、安全、交验、结账、收款等全过程负全责。项目组与公司各部门的关系见管理流程图（附件一）三、项目管理的组织机构及管理职责（一）决策机构总经理办公会是公司项目管理的最高决策机构，负责：1. 审核并授权发布项目管理制度，监督项目管理相关制度的执行；2. 对项目立项、项目撤消进行决策；3. 评审项目计划：包括项目建造大纲（施工组织设计）、成本费用预算、质量保证大纲（计划）等；4. 决策召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。5. 对项目进行过程中的重大节点、重大变更做出决定；6. 确定项目的绩效考核原
3、则7. 审核确认项目管理绩效，批准对项目组的绩效奖罚方案。（二）日常管理机构：生产管理部为项目日常管理机构，对总经理办公会负责。主要职责如下：1. 拟定项目管理的各项制度，制定项目管理标准、方法和程序；2. 审核各项目总计划，并制定公司年度项目计划、月度计划，检查项目计划执行情况并对执行偏差提出整改措施；3. 协调各项目所需的资源及项目的外部工作，为公司各项目提供项目管理指导，提出项目管理优化建议；4. 对项目进展进行适时的跟踪，牵头组织相关部门对各项目组进行月度考核和完工考核，项目完成后提出项目部的奖罚意见；5. 组织项目施工组织设计评审、阶段性评审，项目完工总结评审； 6. 督促项目组完善
4、竣工交验工作及收款条件，督促项目组总结归档，并负责保存各项目过程文件和数据； 7. 负责按公司的培训和取证计划安排，组织生产管理人员进行项目管理培训和项目经理取证。（三）项目经理、项目副经理（总建造师）1. 项目经理的产生项目经理由公司总经理任命，项目副经理（总建造师）人选由项目经理提名，报总经理批准、任命。2. 项目经理的任职资格1) 获得了技术类、经济类中级以上职称或技能类高级以上职称，任部门助理以上职务或取得了项目经理（建造师）执业资格，至少满足以上条件之一。2) 从事或参与过产品建造管理工作，在公司生产管理方面有两年以上工作经验。对于研发类项目还必须具备较深的技术背景。3) 具备系统思
5、考能力。能在项目策划过程中及时洞察存在的风险和关键控制点，并进行系统的控制。4) 具备充分的协调能力；充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。3. 项目经理职责1) 负责按照合同要求和项目管理目标责任书（附件二）确定的周期（节点）、质量、成本目标，制定生产网络计划、成本计划和质量保证计划，并确保各项目标的最终实现，合同按期履约。2) 负责与各职能部门进行充分的沟通、督促和协调项目进展情况，使项目能按体系管理要求实现，主要内容包括：图纸回厂，技术状态和施工工艺的确定，施工组织设计、生产计划大纲和质量保证大纲的编制下发、各类工艺线路、图纸、采购清单
6、的编制下发，材料设备的采购回厂，组织技术交底等。3) 负责公司内外资源的利用和平衡：跟踪管理项目实现过程中的质量、进度、成本状况；对出现的问题进行及时协调和解决；监理、业主、设计方、质量监督等外单位联络沟通，保证项目顺利实施；确保项目实现全过程中人员、产品、设备设施安全。4) 定期组织相关部门召开单产品生产协调会，定期将项目的进展情况以会议纪要形式向项目分管领导汇报（每周一次），接受生产管理部的检查、监督和考核，项目完成后提交项目总结报告。5) 负责落实项目阶段性收款条件，协助项目收款，负责产品完工交验、加账，竣工软件资料的准备和移交等。6) 负责对项目成员进行分工、绩效评估和考核分配。4.
7、项目经理的权利 1) 对项目组成员的挑选使用和更换有建议权,对项目小组成员在项目完成后奖罚及个人发展有建议权。2) 对项目所确定的资源进行具体的分配和使用的权利；3) 对公司内各制造部有下达任务和签署任务单的权利；4) 对外协、外包等合作厂家有推荐权；审查项目采购清单、并对采购合同有否决权；5) 有向公司各部门下达计划和提出考核建议的权利，有要求相关部门按职责为其及时提供支持和服务的权利。6) 有对项目承制单位和外包方下达停工令，责令整改和进行处罚的权利。7) 根据项目需要有向总经理申请计划外资源的权利（以报告形式）。8) 总经理和分管领导授权行使的其他权利。5. 项目经理的解聘项目完成经总结
8、评审后由总经理解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，根据生产管理部提出的意见，经过总经理办公会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1) 项目组的工作进展，项目出现或可能出现严重与计划相背离的情况。2) 项目经理出现工作重大失误，甚至给公司造成损失。3) 经查实项目经理存在严重违纪违规行为的。4) 项目经理存在能力的不足，有必要更换项目经理时，经总经理办公会讨论通过后可更换项目经理。5) 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向总经理办公会提出辞去项目经理的申请，经总经理办公会讨论后同意的。6) 公司对该项目经理有其他工作安排时。（四）项目组项目组成员包括固定人员和非固定人员两类，其
9、中：1. 项目组固定成员指除项目经理和项目副经理（总建造师）外，一般还可设质量负责人（总质量师）1名，技术负责人（总工艺师）1名。视项目需要可酌情设立商务负责人（商务经理）1名和安全负责人（安全总监）1名。项目部固定成员组成在项目启动阶段由项目经理提名，经总经理办公会讨论后确定，项目组固定成员资料存生产管理部备案，项目组固定成员对项目实现的全过程负责。2. 项目部非固定人员指因项目需要，阶段性在项目部工作的人员。项目组非固定人员对项目的阶段性工作负责，不接受项目的全程考核。项目部非固定人员由项目经理根据项目需要自行确定引进对象，引进采取双向选择方式，引进对象优先在公司各部门人员中选择，对于公司
10、人力资源无法完成的关键性工作，项目部也可引进外来人员，但必须办理相关审批手续（详见外来人员进厂工作管理办法）。项目部非固定成员在项目部工作期间，收入由项目部核发。3. 项目副经理及项目部固定成员由公司发文任命，任命后一般不再担任其他项目组成员。项目部非固定人员不发文，由综合管理部直接办理人事调动手续。非固定人员可同时担任多个项目部的成员。4. 项目组成员在项目的实施过程中必须服从项目经理的安排。项目经理有权根据情况对项目组的非固定成员组成实施变更；项目部固定成员变更，需报总经理批准。5. 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求， 经分管领导同意后由综合管理部组织培训工作。四、项目管理流程1
11、市场开发部在正式合同签订后5个工作日内进行合同交底，完成工号申请和成本切块，编制项目合同信息单（见附件二），经分管领导审核，报总经理批准后发经济运行部、财务会计部、生产管理部。2总经理直接任命项目经理，召开总经理办公会，由项目经理推荐项目副经理人选和项目部固定成员人选，经总经理办公会讨论通过。3经济运行部、生产管理部根据项目合同信息单，形成项目管理目标责任书（附件三）由项目组固定成员签署认可。4. 综合管理部发文。（组建项目部通知，任命项目部固定成员，附项目管理目标责任书）。5自综合管理部发文之日起，经济运行部将项目组成员工资开始纳入项目部考核。6项目启动阶段：项目组成立后，三周内分两次向总经
12、理办公会提交正式的生产组织设计。其中，一周内提供原则工艺、生产计划大纲和质量保证计划、成本管理及资金使用计划，三周内提交风险管理计划、详细生产准备计划（含工艺准备计划和采购纳期计划）及作业计划、场地资源策划、人力资源需求计划。经总经理办公会审批后发文执行，各类计划在生产管理部备案后开始考核和跟踪。6项目实施阶段项目组编制项目施工月度计划、项目月度资金使用计划，报分管领导审批后，交生产管理部存档。生产管理部在公司级生产协调会上，对各项目管理整体进展情况进行检查，对出现的问题进行及时协调，使项目实现过程始终处于受控状态。各项目必须严格按项目计划执行，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具
13、书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报分管领导，重大变更报总经理办公会批准后实施，交生产管理部备案。项目经理和生产管理部均无权自行更改计划节点。项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档（包括会议纪要，书面报告等）应由项目组负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。7项目的控制主要包括项目进度、成本、质量的控制。（1）项目在实施过程中由生产管理部按项目节点对项目实施过程进行监督考核。（2）生产管理部、经济运行部、技术工艺部、质量管理部每月28日前对各项目的进度、成本、质量进行一次检查评价，并填写项目月度考核评分表（附表一），对存在严重问题的项目形成书面报告交综合管理
14、部，由综合管理部整理集中后报总经理办公会，总经理办公会签署意见后，由综合管理部将评估结果和整改要求通报各项目组和相关部门，便于及时纠偏。（3）项目实施过程中，各项费用按项目月度费用计划执行，对计划内费用项目经理具有签署权；对计划外费用，项目经理提供书面说明，报分管领导审核后执行。采购管理：采购人员列制采购清单，对成本切块内的采购，由项目经理审核并经经济运行部核价后报分管领导批准执行；对于超切块成本的采购，项目组需提交详细的申请报告，由项目分管领导协调解决。外包外协管理：如项目需要外协、外包，由项目组初定合作单位并拟定合同，对成本切块内合同，项目组报经济运行部审价，交分管领导审批后，由分管领导与
15、合作方签署合同；对超成本切块合同，项目组提交超成本情况说明3，由项目经理协调解决，重要情况可报总经理，由总经理协调解决。8项目的终止和中止当项目出现下述情况时，由项目经理或生产管理部提出书面申请，总经理办公会审核同意，可终止或中止。（1）项目的目标已经实现，项目终止；（2）因甲方原因，合同履行时间被要求延长两个月以上（以甲方正式书面通知为依据），项目暂时中止；9项目总结项目完成一个月内，项目组应向总经理办公会（提交至综合管理部，由综合管理部汇报总经理并列入总经理办公会议程）及时提交项目完工总结资料。总结资料应按以下内容分类装订成册：（1）施工组织设计、各类计划、方案及其完成情况总结。（2）项目所发生的全部来往文件、函件、记录、会议纪要。（3）各项技术经济指标的完成情况及分析资料。（4）项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约等各项管理的总结。（5） 使用的各种合同、管理制度、项目经费使用方案以及项目组人员薪资发放标准等。五、项目收入核算。(一) 项目组成员收入组成项目组收入=项目组基本收入（A1）+项目大节点履约奖励(A2)+项目完工考核收入(A3)+总经理奖励(B)。1
