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1、企业人力资源体系建立（大纲）一、对企业战略的研究和理解：即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期开展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源能够保障企业的持续开展和企业战略的实现。在此根底上制定企业的人力资源战略，即人力资源治理的使命，远景。二、对企业人力资源现状的分析和盘点。（一）资源现状盘点：1.人力资源情况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历构造、年龄构造、职能构造。人均产出、人均效率、人均人工本钱、人工本钱占总本钱的比例、人工本钱占销售收入的比例，人力资源投入产出率2.现有情况与业务战略目的的人力资源要求之间的差距。3.现有情况与行业领先企业之
2、间的差距。（二）治理水平现状盘点：（1）人力资源战略(2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位治理（5）人员招聘与甄选（6）员工素养才能模型（7）培训与开展（8）职业生涯治理（9）薪酬治理（10）福利治理（11）领导力开发与继任治理（12）绩效治理（13）员工关系治理（14）企业文化建立（15）知识治理（16）人力资源根底治理（人事档案、数据、人事信息、人力资源治理制度、流程、人力资源治理信息化（17）人力资源治理专业才能。分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最正确实践的差距及支撑和施行企业今后战略的差距。三、在上述分析和盘点的根底上配置资源和进展体系变革。1、对资源的差距进展改善（
3、引进补充、配置调整、培训开发）2、对治理差距进展改善（对原有体系进展逐步的变革并逐步导入新体系）对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进展完善并逐步进展变革（详细技术征询题不再赘述）四、定期的对体系运转情况进展完善和修正，保证体系的有效运转。第一章 战略导向的杰出人力资源治理实践首先在这里提出一个征询题：在今天全球化竞争背景下,在众多的治理内容中企业应当以什么为治理核心？针对这一征询题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业开展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算治理、本钱治理和现金治理是企业成败的关键，许多企业如稍纵即逝，其缘故不在于资不抵债而在
4、于没有做好财务治理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由特别明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国内外成功企业的治理实践，结合我们多年的征询和市场调查研究实践，我们认为战略治理应该作为企业现代治理的核心，其它治理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来施行,人力资源治理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的缘故，本书的流程治理、绩效治理、薪酬鼓励和其它内容的治理都是基于企业的战略治理，效劳于企业战略目的的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的根本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实
5、的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。治理学大师彼得 德鲁克的著作行之有效的治理者中说到：治理者的工作必须行之有效，否则将一事无成，同时指出治理者到达行之有效工作的才能是能够学习。企业只有治理者做到了杰出才能确保企业做到杰出，唯有做到杰出，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，杰出者与平凡者的报答是有宏大差异的，因而不管是企业依然个人我们必需要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，不管现况是平凡依然良好，过去不代表今后，只要我们方法正确，擅长集中精力，不断努力，今后一定能做到杰出摆脱平凡。本书将协助读者一起如何进展杰出的治理
6、，这也是本书书名冠以“杰出”的由来。所以，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤单的。一旦你到达了你的目的，也只有一个方向：走下去。假如你是最优的，你会被嫉妒，但是杰出能给你和企业带来：满意、认可、更高的奖励和企业的永续运营！ 在笔者从事治理征询的日子里，和特别多企业的老总们进展沟通与交流，强烈感遭到提升中国企业人力资源治理的重要性与迫切性。许多中国企业的现况是：经历了快速开展之后，企业的操纵力遭到严峻挑战，从而妨碍中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业运营目的的实现无法保证。企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其缘故是缺乏执行力，我认为执行力不
7、是口号喊出来的，其根源是缺乏操纵力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！真如治理学宗师彼得德鲁克在治理的实践一书中精辟地阐述了治理的本质：治理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威确实是成就。 这也是本书书名冠以“实践”的缘由。 本书的出发点和归宿在于协助企业建立杰出的操纵和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源治理的内涵，本章向读者展示人力资源治理的各项主要模块。通过我们一起的努力，让追求杰出成为我们的习惯，成为我们的生存和生活方式！ 我们明白随着经济全球化的不断开展，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了，事实上已经面对全球化
8、竞争的环境。托马斯弗里德曼撰写的 世界是平的提出多种要素把世界推“平”，生动地描绘了世界经济所处的全球大环境。通过改革开放二十多年的开展，中国经济获得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。我国企业要抓住全球化机遇降临的同时，必需加强本身的竞争才能。在加强企业竞争才能的打造中，人力资源的重要性遭到空前注重，人力资源对企业的妨碍是长期的，是企业永续开展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。 中国企业老总怕企业做大是由于治理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是由于治理上会失控而是由于只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业治理方面我
9、们与西方企业差距大太，使得提高中国企业治理才能的探究更具有挑战性、紧迫性和必要性。企业的征询题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析外表现象，用系统的方法从根本上加以处理。人力资源治理在理论和实践的开展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提高到战略的高度，从治理的最高度-战略的高度来审视和系统地建立企业内部操纵机制，落实责任机制。本书旨在为企业高效建立人力资源治理系统提供理论上和实务上的指导和协助。 第一节 中国企业人力资源治理实践中面临的征询题 “入世”后，随着我国市场经济的进一步开展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加强。国内人才市场将日趋
10、标准，人才流淌机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流淌将更加方便，流淌频率加快，流淌人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流淌起到激活作用。在整个社会人才流淌加剧的大背景下，企业的留人征询题将更加严峻，因治理、薪水、培训等方面的先天缺乏，一些企业的人力资源治理征询题将更加突出。从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才规划不合理，这关于入世后我国企业的开展极为不利，而国内企业将面临更加严峻的人才征询题。另外，入世后，广大的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。 我国企业面临着如此严峻的考验，处理征询题的根本在于对本身加以改良，而这也要求我们必须对由本身存在的征询题
11、进展深化认识。我国企业人力资源治理上来说还存在着特别多征询题： 首先，在人力资源治理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源治理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。还有些企业将原来的“人事部”直截了当改为“人力资源部”，其本质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事治理方式进展操作。在治理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源治理人员，或者随意安排人员组成所谓的“人力资源部”。许多企业的老总口头上“以人为本”和注重人力资源治理，但事实上把人力资源治理的地位放在次要的地位之上，表如今培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。 其次，在治理制度
12、的制订与施行上，企业制订的人力资源治理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调发动工的积极性和制造性出发，来标准企业和员工的行为，以求得员工开展和组织目的的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供给缺乏，尤其是中高级治理人员与技术骨干人员的匮乏。 从某种意义来说，目前一些企业的人力资源治理制度的执行具有一定的强迫性。人才流失快，人才稳定难，大量人员的流失，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不平安感和不稳定感，严峻妨碍了士气及整个组织气氛。大部分企业的中高层治理者缺乏现代企业治理的根本
13、知识，不太明白得按现代企业制度运转企业，处于经历治理阶段，治理人才构造单一，复合型人才少，治理人才有技术职称的人少同时专业构造不合理。重使用轻开发，重组织轻个人，强调治理，无视激活。人力高消费和人力的凑合，表如今：不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必定希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力本钱的增加，用高薪聘用的人才与其制造的价值不符。人才凑合表如今需用高学历、高素养才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、才能要求较高的岗位，从社会随意招聘，这无疑会妨碍工作质量，对企业长远开展及高级治理人员的培养特别不利。同时，企业用人机制存在了任人唯亲、任人唯近的现象，
14、致使人力资源流淌现象普遍。受权困难，妨碍企业进一步开展。高层次人才严峻缺乏,创新力量薄弱。 再次，重点讲解中国企业绩效治理系统建立存在的弊端。 随着中国企业的快速开展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效治理内控系统是中国企业在运营治理中所碰到的严重挑战。那么中国企业的绩效治理又存在哪些共性的弊端？下面将列举众多中国企业绩效治理系统建立存在着一些常见的征询题，请你留意一下，下面所列举的这些征询题在你公司的绩效治理实践中是否也同样存在： 1） 把绩效考核当成绩效治理 目前特别多中国企业老总对绩效治理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为操纵和约束员工的工
15、具，并没有从战略治理、改善公司绩效的高度来对待绩效治理。假如把绩效治理作为专注于挖掘员工缺陷而不是专注于员工的长处并鼓励和培养员工的长处，那将把绩效治理带入歧途和死胡同！事实上传统的绩效考核与绩效治理有着特别大的差异。下面先给出绩效治理的定义,然后我们再看看绩效治理与绩效考核的区别：从绩效治理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效治理强调通过计划、组织、指挥、协调与操纵等治理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保企业战略目的的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的操纵；其次绩效治理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反应
16、、绩效考核及个人报答等四个环节的活动；最后，我们倡导的绩效治理专注于员工的长处，并发挥员工的主动性和长处。平凡的治理者往往关注于员工的缺点或短处，但是杰出的治理者关注于员工的长处，并激发和应用员工的长处，使得业绩得到快速提高。因而从绩效治理流程上来看，绩效考核只不过是绩效治理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效治理倡导挖掘员工的长处和激发他们的潜力。2） 缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有构成统一关联的、方向一致的绩效目的与指标链。相信你已经认识到，企业能否健康地开展往往依赖于你们是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要你和企业员工共同努力去实现。然而惋惜的是，特别多中国企业没有从战略的角度去
