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1、矿业“596”班组管理体系 淮北矿业的班组建设工作，从上世纪80年代起步，紧紧围绕安全生产和队伍建设，历经班组升级竞赛、“六五五”工程、班组安全建设三个阶段，积累了一系列成功的经验。20多年间，淮北矿业两次修订出台“班组建设工作条例”，规范矿区的班组建设工作，促进煤矿基层班组由单纯的粗放型管理，逐步走上规范化管理的轨道。特别是近三年来，矿区上下不断加强班组建设的实践和探索，提炼形成了一套全新的、具有淮北矿业特色的班组建设方法-“596”班组管理体系。该体系是对矿区传统班组建设优秀经验的继承，是在当前阶段条件下坚持班组建设工作与时俱进、坚持创新发展的成果，是对淮北矿业“班组建设工作条例”的扩展和
2、细化，是实现班组安全自主管理的有效方法和途径，具有鲜明的时代特色和易于操作的特点，符合淮北煤矿发展的实际，符合两个文明协调发展的需要。“596”班组管理体系引起了先期试点单位党政工领导的普遍重视，受到职工群众特别是班组长的认可和欢迎，也得到国家煤矿安全监察局和中国煤炭工业协会的高度评价和关注。集团公司决定，在全矿区推行“596”班组管理体系，在实践中继续检验和丰富“596”班组管理体系，推动淮北矿业班组建设工作再上新的台阶，再创新的水平。 一、体系内涵 班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系），规划设计了班组建设的愿景目标-“五型”班组（安全质量型、创新创效型、管理节约型、学
3、习技能型、文明和谐型班组），总结提炼出了班组建设管理“九法”（即：自主管理法、动态考核法、流程协同法、查缺补漏法、精细管理法、持续创新法、行为养成法、整合提升法、文化凝聚法），构建了班组建设内容的6大模块（包括：班组组织设计与机制制度建设系统；班组长选任与成长管理系统；班组人才建设与员工素质提升系统；班组安全文化建设与开发系统；“654链式”安全流程运行系统；班组安全生产绩效考评与激励系统）。在该体系中，“五型”是目标愿景，“九法”管理是方法工具，“六大模块”是内容体系。 二、实施目标 以全面贯彻落实科学发展观为统领，以强化班组安全自主管理和精细化管理为手段，注重班组现场过程控制，培育班组安全
4、文化，增强班组全员安全素质，完善班组思想、作风、组织、制度和机制建设，不断提升班组安全管理水平，最终实现具有“五型”特点的标杆班组。 三、具体内容 （一）五型班组 1、安全质量型 以本质安全为根本，生产高质量（产出高质量和安全行为高质量）为目标，生产流程为对象的，在制度保障基础上的，建立由“点”到“链”，由“链”到“面”，兼顾“任务、质量、安全”于一体的安全生产高质量的班组管理目标。安全质量型班组管理既重视本质安全，做到制度健全，行为规范，管理到位，安全零事故；同时，又要做到生产任务保质保量完成，提高生产效率和效益。 2、创新创效型 以企业创新为指导，以经济效益为目标，班组建立创新机制，打造创
5、新平台，营造创新氛围，激发员工创新活力，开发员工创新潜力，鼓励员工以个人或团队为单位，在结合自身经验和岗位工作需要的基础上，运用创新方法，遵循创新规律，实现科学而有效的创新。班组创新是多方面的，可以是管理创新、方法创新、技能创新，也可以是技术创新、工艺创新等，还可以实现多方面有机结合的综合创新。 3、管理节约型 依靠现行管理制度和养成的良好行为，在巩固和加强当前管理的基础上，实现班组一切工作科学化、制度化、规范化和精益化。管理节约型就是促进流程畅通，减少沟通成本；促进规范管理，提升运营效率；促进成本控制，减少无谓浪费；促进节约理念，实现人人降耗。 4、学习技能型 以班组为平台，不断学习和研究新
6、观念、新知识、新技术、新方法、新工艺，通过学习持续改变固有的心智模式、沿袭的习惯方法和懈怠的行为方式，将学习成果转化为岗位工作所需要的新技能、新方法、新手段，用以提高班组和员工解决问题意识和解决问题能力，提高班组管理水平和操作技能水平，提高班组执行力和创造力，提高班组工作效率和经济效益。 5、文明和谐型 以班组团队为核心，以文明行为养成为基本要求，以班组安全文化及安全愿景为共同指向，创建一支能够相互依靠，相互信任，相互支持，彼此关怀，通力合作，倾心尽力，达成一致的，具有文明行为和思想、强大执行能力和快速反应能力的班组团队。 （二）九种方法 1、自主管理法 自主管理是指班组在RMC精细化管理成果
7、积淀的基础上，以精细化管理为平台，以人本化管理理念为核心，以权责明确、基础扎实、高度自治、高效协作的管理体系和运行机制为前提，推行以“职工自律、班组自管、科区自治”为内容的自我管理。 2、动态考核法 动态考核法是指企业根据实际需要，以业绩与薪酬管理为导向，在坚持规范化、制度化和科学化的基础上，对班组考核指标、考核方法、考核周期等进行适时动态调整，使之更效地调动员工工作积极性和创造性，不断促进班组管理水平持续提升。 3、流程协同法 流程协同法是指从流程管理、现场管理和控制管理的角度出发，对班组的生产作业管理提出具有超前防范意识和纠偏预案的一种管理方法，它将事前管理、事中管理和事后管理有机地整合成
8、一套完善的系统的管理。特别强调生产过程的事中管理与控制，只有在流程上的各节点之间，各不同的车间、工段、班组之间建立良好的协同管理机制，才能在相当程度上，或从根本上消除不良因素给安全生产和产品质量带来的影响。 4、查漏补缺法 查缺补漏法是指班组在特定的工作岗位和工作流程中，参照工作标准进行动态地检查与比较当前工作状态（包括各项生产指标、安全指标、成本指标、设备运行数据指标、行为标准等），从中发现疑似异常指标或状态（即查缺），进而迅速提出补救或纠偏措施（即补漏）的管理方法。 5、精细管理法 精细管理法是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理方法，这种方法以最大限度地减少管理所占
9、用的资源和降低管理成本为主要目标，强调落实管理责任，并将管理责任具体化、明确化，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等。 6、持续创新法 持续创新法是为提高产品质量、改进生产工艺、节约管理成本、促进运营安全、采用新型管理方式（或手段）、提高管理水平的一种渐进式、循环式创新技术与方法。它强调创新过程与基础，知识与经验的积累，技术与方法的整合，突出多次、多步、多阶段、多层面的持续改进与提升，持续创新过程是一种极限逼近的过程，没有终结，只有阶段；没有终极成果，只有阶段成果。 7、行为养成法 行为养成法是指在班组管理中，根据岗位和流程管理的需要，对生产管理过程进行行
10、为分类，使得每个流程、每个岗位、每个环节、每个动作、每项程序都力求做到“规范化、精细化、精准化”，要求班组员工在规定的时间内通过学习和理解、训练和掌握每项行为细则，进而达到行为操作上的规范和标准。 8、整合提升法 整合提升法是指在现有的班组管理基础上，坚持继承和发展、利用和摈弃、借鉴和学习、创新和提高的原则，把现有的管理经验、方法、措施、策略、资源等有机地利用到新的班组管理模式中来，促进企业班组管理整体水平提升。 9、文化凝聚法 文化凝聚法是指在班组管理中，以企业文化为基础，以人本管理为目标，以团队合作为前提，通过建立富有特色的班组文化来“凝心聚力”，并以此激发班组员工管理的积极性和创造性，增
11、强员工工作上的凝聚力，心理上的归属感，进而变“要我做”为“我要做”。 （三）六大模块 1、班组组织设计与制度建设 （1）加强班组安全生产建设的组织管理。班组长管理要切实纳入矿统一管理。各班组设立班组长、副班组长（1至2名），选拔任用采取组织推荐、职工自荐、公推公选等方式。基层单位要建立健全安全生产班组长、兼职安监员、群安员、特殊工种、班组各工种岗位责任制与考核标准，明确班组各成员在安全生产中应负的职责，形成班组长主抓安全、副班组长带头抓生产的班组管理格局。 （2）健全班组各项管理制度。各单位要根据集团公司和矿井安全管理的制度要求，结合各班组的实际特点，研究制定：职工考勤记分制度；班前班后会制度
12、；交接班制度；隐患排查制度、危险源告知制度；班组长走动式管理制度；班组评估工作制度；安全质量标准化管理制度；安全目标管理制度；安全管理预警制度；手指口述安全确认制度；联保互保责任制度；反“三违”制度；班组应急救援和事故处理预案等16项安全管理制度。 （3）制定班组考核标准。从五方面制定评分细则：思想组织建设、安全生产管理、班组民主管理、班组队伍素质、班组经济效益。开展标准化班组、标杆班组等升级竞赛活动。 2、班组管理“654链式” “654链式”流程是班组建设的核心和落脚点，是围绕强化班前、班中、班后管理，建立班组安全管理“654链式流程（即“班前六仪”、“班中五步”、“班后四保”），使流程化
13、管理成为推进班组建设的有效路径。 （1）推行班前“六仪” 认真开好班前会，严格按照以下六项程序开展班前礼仪。 “一点名”就是班前礼仪开始前，由值班人按照当班花名册逐一点名考勤。 “二讲评”就是值班人员在班前必须讲清楚生产现场的安全状况，特别是现场存在的安全隐患和危险源必须向职工交代清楚；必须讲清楚安全防范处理措施，落实隐患整改责任人；必须讲清楚当班生产任务，安排部署人员分工。 “三提问”就是班前提问。主持人结合“每日一题”学习活动，对“手指口述”和已学过的安全知识进行提问。 “四排查”就是排查11种隐患人，班组长、值班人员在班前必须仔细排查职工的思想状况和精神状态，对于思想上存在矛盾、情绪不稳
14、定或者精神萎靡的职工，认真疏导，做好思想教育工作，并制止职工“带病”入井。 “五分工”就是由班队长根据当班职工的业务技能合理分工。 “六宣誓”就是在每个人都明确了当班安全生产任务的前提下，全班人员开始集体宣誓。 （2）严格班中“五步” 即严格执行集体入井、现场安全确认、班中安全巡查、收工安全总结及集体升井汇报制度。 一步是职工集体入井。点名后，由当班班组长（或跟班区干）带领全班人员集体入井。 二步是现场安全确认。跟班干部、班组长、兼职安监员、安全网员严格执行交接班相关规定，在开工前集中对现场进行安全排查，并把所排查出的隐患填写在牌板（或登记簿）上，然后进行隐患整改，确认安全后方可施工；当班收工
15、前，上述人员须再次排查隐患，将隐患明确地填写在牌板（或登记簿）上，以便下一个班及时处理。职工开开前必须按规定对设备状况和工作环境进行“手指口述”安全确认，工作中要对关键工序、环节进行“手指口述”安全确认。 三步是班中安全巡查。当隐患处理完毕后，全班职工便可开工作业。开工后，兼职安监员或安全网员在施工现场流动巡查，排查隐患和预防班组职工违章作业，发现问题及时处理。 四步是收工安全评估。当班工作任务完成以后，在升井前，组织当班班组长、兼职安监员、安全网员、验收员等开一个“收工安全评价会”，对照安全质量标准化管理的要求，分析当班安全生产任务完成情况，指出当班施工过程中出现的问题和不足，提出自己解决问题的意见和建议，深入开展批评与自我批评，认真总结经验教训，为做好第二天的工作积累经验。 五步是集体升井汇报。上井后，由当班班组长（或跟班区干）到科（区）值班室简要汇报当班情况，并向下一班提出需要注意的问题。 （3）坚持班后“四保” 坚持落实好班后四项安全保障措施，是抓好班组安全管理的重要一环。 一是工作总结保障。即由跟班干部、班队长分别对上一班工作情况简要总结，把存在的主要问题和成绩进行说明，并研究制订整改措施。 二是技能培训保障。根据职工素质状况，制订培训计划，落实培训内容
