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1、职员给企业的提议书企业提议书三篇 国企改革是一个“摸着石头过河”的“试错”过程,是中央推进和地方实践上下结合的产物,本质上是生产力和生产关系的相互作用。有关企业改革提议书请看下文。有关企业改革提议书尊敬的企业领导:将尽,也快要!在此,本人对企业的改革提出以下珍贵意见!1,将企业玻璃大门改为欧洲古典式双扇红木门2,将前台撤销,让秋秋穿一欧洲宫廷晚礼服站大门口,只要一来人,甭管有事没事,开口就是:“may i help you?”一口流利的英国伦敦腔!倍儿有面子!3,企业里面地砖全换牦牛毛地毯,毛还不能高不能低,不多不少刚好的!颜色得用青色和金色搭配!进口一律得换拖鞋!拖鞋还得统一颜色和款式!市面
2、价低于100美金的你全部不好意思拿出手!4,全部柱子改为圆柱形的,全给刻上紫金花!5,全部职员一律不带工牌,换带勋章!勋章得找德国的工匠手工制作!长方形的,上边一企业标志,周围弄一小花,名用金漆给喷上,还得用标准的隶书。一出门,往人堆里一站,不用说话,他人一看这勋章:“这哥们儿,牛!”6,企业职员还得统一着装,男的全西装,女的全旗袍!而且甭管近视不近视,全给带上无框金边眼镜,而且全得名牌!稍微次一点的,你全部不好意思说,他人一问:“哥们儿,眼镜啥牌的?”“我我我暴暴龙的”说着就脸红!7,从里到外,衣服裤子鞋子袜子,除了阿玛尼就是皮尔卡丹,脱了老人头就是三枪!以上意见,务必采纳!本集团企业内部经
3、过近两年间不停的股东之争纷扰,令到企业高层管理频繁换人,也正因为内耗时间过长,造成原本一切正常营运的企业内部混乱:流动资金紧缺、供给商围堵厂门、职员罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好企业经过20多年来的发展,积累了扎实的根基,不然,后果就不敢想像了。现在,最终盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管企业,经过数月的高层运作管理,企业各阶层已逐步稳定下来,即使存在的问题还不少,但总让人看到了新的期望,也逐步恢对企业复了自信心。但,一个企业或集团的连续良好发展,领导者必需高度处于居安思危之中不停适应市场改变,寻求变革和不停创新,这才立于不败之地。本人入职企业即使3年多,
4、刚好经历了企业近两年的变迁和国际市场上波动所带来的改变,就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油),法定工资成本的大幅增加等,这些给企业增加了高成本的营运。我企业现在正处于雪上加霜多事之秋,因此我们管理层必需团结一致、精诚所聚,拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。我企业现面临这种困境,迫使我们肯定走上变革和创新之路。但我们在推进变革的时候,会发觉部分职员或里面全部的人员,并不如你想像的每一个人全部渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书谁动了我的奶酪,这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一个人就是能够提前地预见改变,然后给自己做好准备,迎接下一
5、个新的改变,甚至她自己来发明一个改变;第二种人就是属于那种,我一旦碰到就改变,我能很快地调整自己来适应;第三种人就是很固执保守派,就是不愿意改变。通常常见的人就是第二种人,看到改变不会预计,不过,起码有变的她会跟着改变,那还是不错的。但从这个小说中寓言当中也启发到:一个企业的领导者,她最好是属于那一个会预计改变能够带来改变的人,企业里最好培养的职员或干部是能够伴随起舞。那么这么一个改变的过程里面,我们怎样有效地掌握,在变革的里面,有软的部分,有硬的部分。软的部分是从程序、行为或人的态度着手;硬的部分是从结构、从框架,从制度面来操作。现在,一一来分析一下,假如企业要有效地变革,怎么来分阶段性走呢
6、?(一)成功改革的步骤:首先在进入这些步骤之前,我们必需要先做一个准备阶段,这个其实叫“第零的阶段”。第零阶段:认识改革的原理和必须性。在这里的关键就是高层团体做部分系统化的学习,比如说对企业变革里面的部分原理,应该注意的事项,假如是茫然入手拿来做试验的话,这是很危险的,科学的试验往往在试验室里面做坏了重新来过就好了,假如企业拿来做试验,一旦做垮了,那血本无归、损失惨痛,就没有可能再来的机会了。因此在企业里面推进任何的项目,最好不要轻易拿来做试验。我们在学习的过程当中,就能够利用模拟的方法来有效认知。企业在变革当中,预计我们可能会遭碰到的阻力是什么?它的难处是什么?然后在这个过程里面,我们的推
7、进变革的这种支动力于哪里?了解以后必需 下达变革的决心,并快速进入到改革这个状态。因此前期这个高层团体要加强认知的学习阶段。第一阶段 :组织诊疗一、 做企业变革之前,先要诊疗:1、 企业现在的危机程度是什么?2、 企业财务是否存在严重紧缺问题?3、 企业内部的向心力有没有问题?二、组织诊疗的层次:a、企业的问题:(以下一定要把问题界定清楚)1、 企业的优势在哪里?(比如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势)2、 企业现况的营运步骤是否精简高效?3、 企业模式管理是否有足够的人才配置?4、 企业生产营运上有没有财务上逼切的危机?5、 企业是否有历史遗留下的债务,非得马上处理的问
8、题?b、部门的问题:(把每一个部门依序地查考一下)1、 这个部门的内聚力怎样?(团体精神)2、 团体的工作能力怎样? (技能程度)3、 部门的领导人能力怎样?(管理能力)4、 她们在跟整体的部门当中协调运作的状态怎样?(沟通合作)5、 是否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人假如没有更换,可能整个部门就怎么救全部救不来呢?(工作态度)因此,我们必需要做好部门的诊疗。c、个人的问题:(关键岗位或是个人的诊疗)这种诊疗要一一进行,我企业大、组织架构多,就不太轻易,我们能够成立一个小组,做一个普遍性的调查了解,方便能知道现在全体企业的同仁有哪些赞同变革,有哪些反对,赞同的原因是什么?反正确原因
9、又是什么?了解大家的心理状态跟担心点以后,就能够进入下一个阶段了。第二阶段:建立快速处理问题的团体(或称改革小组)。企业内部的问题点已经积累得过多,且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力和激情了,已到了牵一难动全身的程度(这些因为企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症,这不能全怪她们)。这个时候假如大规模要改变或重塑愿景,或谈部分很遥远的未来,大家可能会没有信心,也没有爱好。因此这个时候,领导者必需要开始积累,积累什么?除了你原拥有的权力之外,还要积累影响力,积累奖惩能力。这个奖惩能力于哪里,你要先拆掉障碍,让这个组织运作起来开始顺畅,因此诊疗以后第二阶段是很主要的。若我们一开始便谈到了
10、企业未来三年、五年的远景,要进入世界500强要怎样怎样的业绩,可是你若去问底下车间的人员,她们说:没有用了,告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了,反应了三个月全部没修好,谈什么世界500强。若这种最切实际的问题全部没处理好,是不行的。因此这个时候大家士气很地低落,这个时候要让大家感觉到,企业有诚意,很主要的就是要把问题快速处理。1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组;2、 每一周做一次深刻的会谈;3、 邀请全部自愿参与的人,不用强迫,要有意愿改进企业的人全部能够来提有提议性的意见;4、 将所得出大大小小的意见,整理列表出来,然后利用改革小组的权力,能够快速拍板、快速处理部分事情。总结:这个阶
11、段是要积累高层团体在整个企业的影响力和向心力,让大家看得出来说:这一回是玩真的了,而且这一次谈的不是好高骛远,而是从最近我们最切身的问题来开始处理,因此在这里,我们必需建立部分阶段性的结果。这些我们首先从部分基层小问题做起,能够快速处理的立即排除掉。那么,在处理问题当中,假如不能马上处理的,我们必需在下一周内,利用企业的任何公告栏、内联网或能够传输信息的渠道上告诉大家:哪部分事情还没有处理,原因是什么?这么的话大家就能够清楚到,现在企业正在快速处理这些问题当中。这个阶段假如处理得漂亮,职/职员就开始积累了部分信心。第三阶段:建立运作系统:即建立各个部门的工作步骤系统。假如没有措施整套地开始操作
12、,先把各个部门里面的职责范围、管理项目,权限划分,及各生产部门的工序标准先制订好,让这个部门内要做的部分事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急,处理事情要分前后缓急,现分成三个步骤:第一步,是先处理紧急的大部分问题,通常紧急问题大部分是事后的;到了第二步,是开始处理事中的问题,就是现在所发生的问题,现在的问题假如处理了,那就能够避免发生未来遗留的问题;接下来第三步,就是坚持落实实施。是建立一个快速运作,能够让命令下去、能够让每一个部门按作业步骤去做该做的事情,并做到位的步骤系统。第四阶段:建立共同愿景。企业的一层到二层的高层团体一起确定未来的发展计划,经过一番市场考察和结合本企
13、业的实力分析,制订出一系列的计划项目和方案,把它形成书面化形式,大家朝这个计划为目标共同作出努力。计划方案可围绕三个问题去设想:1、 下一阶段怎样改造?2、 期望改到什么程度?3、 期望最终展现什么结果?第五阶段:调整企业组织架构。根据未来的愿景计划和目标,组织架构怎样调整呢?1、 共同讨论:经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推进力。2、 找出谁真正含有处理问题的能力?3、 谁是支持企业改革者的人?4、 把有能力的人整合到关键团体来或安在各部门主要的岗位上。5、 有能力有意愿的人,让她们当改革的主力;6、 有意愿没有能力的人,看是否有再培训的机会,假如她们有意愿学,也有潜力,让她们再加于培
14、训,让她们变为有意愿有能力的人。7、 有能力没有意愿的人,可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤,理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候,全部已经加强了这种动力,万一她的意愿还没有拉高,必需一一去做深度的会谈,会谈后假如能够处理就把她们拉入到有意愿有能力的队伍中,万一不能只好作其它的安排。8、 没有能力也根本没有意愿的人,那么只好作忍痛放弃了,绝不能让这种人留在企业影响其它人的士气。总结:我国部分企业家在“人员步骤”上的缺失表现为:1不具有挑选人才的能力;2缺乏对人才的信任;3不重视也不开发她们的价值(没有价值,也不拿掉)。如当我们在作组织架构调整时,关键是找到有能力处理问题的人,放在正确的位置
15、上去。当然,在做组织调整之前,必需计划企业必须的人力资源,这点比任何全部主要。第六阶段:建立起各部门的职能责任制度。假如一开始就做第六阶段,企业一定会发生混乱,这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除,出了问题她们会相互推卸说很多事情不是我不愿意处理,是那个部门的问题,是上层的问题,她们会四处作怪。可是经过前期这部分积累,她们到这里已经积累了一些的信心,而且企业把百分之七八十现实状况的问题全部处理得差不多了,因此对部门而言,现在又换了一个新的状态,那么新官上任三把火,可能她不一定是新官,不过经组织改造以后,大家总是有一个动力,期望好好的干一番,这时我们可利用这种动力的余威,能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。制订部门日常各项管理项目,分为七个步骤:1、 制订部门计划和目标。2、 制订部门各项管理项目标岗位职责。3、 管理项目有效分工,而且把权限划分清楚。4、 制订作业方法把它标准化下来。5、 加强人员的培训,让她们实施操作。6、 发觉问题,快速处理、快速