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1、职员给企业的提议书企业提议书三篇 国企改革是一个“摸着石头过河”的“试错”过程，是中央推进和地方实践上下结合的产物，本质上是生产力和生产关系的相互作用。有关企业改革提议书请看下文。有关企业改革提议书尊敬的企业领导：将尽，也快要!在此，本人对企业的改革提出以下珍贵意见!1，将企业玻璃大门改为欧洲古典式双扇红木门2，将前台撤销，让秋秋穿一欧洲宫廷晚礼服站大门口，只要一来人，甭管有事没事，开口就是：“may i help you?”一口流利的英国伦敦腔!倍儿有面子!3，企业里面地砖全换牦牛毛地毯，毛还不能高不能低，不多不少刚好的!颜色得用青色和金色搭配!进口一律得换拖鞋!拖鞋还得统一颜色和款式!市面
2、价低于100美金的你全部不好意思拿出手!4，全部柱子改为圆柱形的，全给刻上紫金花!5，全部职员一律不带工牌，换带勋章!勋章得找德国的工匠手工制作!长方形的，上边一企业标志，周围弄一小花，名用金漆给喷上，还得用标准的隶书。一出门，往人堆里一站，不用说话，他人一看这勋章：“这哥们儿，牛!”6，企业职员还得统一着装，男的全西装，女的全旗袍!而且甭管近视不近视，全给带上无框金边眼镜，而且全得名牌!稍微次一点的，你全部不好意思说,他人一问：“哥们儿，眼镜啥牌的?”“我我我暴暴龙的”说着就脸红!7，从里到外，衣服裤子鞋子袜子，除了阿玛尼就是皮尔卡丹，脱了老人头就是三枪!以上意见，务必采纳!本集团企业内部经
3、过近两年间不停的股东之争纷扰，令到企业高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，造成原本一切正常营运的企业内部混乱：流动资金紧缺、供给商围堵厂门、职员罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好企业经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，不然，后果就不敢想像了。现在，最终盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管企业，经过数月的高层运作管理，企业各阶层已逐步稳定下来，即使存在的问题还不少，但总让人看到了新的期望，也逐步恢对企业复了自信心。但，一个企业或集团的连续良好发展，领导者必需高度处于居安思危之中不停适应市场改变，寻求变革和不停创新，这才立于不败之地。本人入职企业即使3年多，
4、刚好经历了企业近两年的变迁和国际市场上波动所带来的改变，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我企业现在正处于雪上加霜多事之秋，因此我们管理层必需团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。我企业现面临这种困境，迫使我们肯定走上变革和创新之路。但我们在推进变革的时候，会发觉部分职员或里面全部的人员，并不如你想像的每一个人全部渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书谁动了我的奶酪，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一个人就是能够提前地预见改变，然后给自己做好准备，迎接下一
5、个新的改变，甚至她自己来发明一个改变；第二种人就是属于那种，我一旦碰到就改变，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是很固执保守派，就是不愿意改变。通常常见的人就是第二种人，看到改变不会预计，不过，起码有变的她会跟着改变，那还是不错的。但从这个小说中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，她最好是属于那一个会预计改变能够带来改变的人，企业里最好培养的职员或干部是能够伴随起舞。那么这么一个改变的过程里面，我们怎样有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。现在，一一来分析一下，假如企业要有效地变革，怎么来分阶段性走呢
6、？（一）成功改革的步骤：首先在进入这些步骤之前，我们必需要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。第零阶段：认识改革的原理和必须性。在这里的关键就是高层团体做部分系统化的学习，比如说对企业变革里面的部分原理，应该注意的事项，假如是茫然入手拿来做试验的话，这是很危险的，科学的试验往往在试验室里面做坏了重新来过就好了，假如企业拿来做试验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。因此在企业里面推进任何的项目，最好不要轻易拿来做试验。我们在学习的过程当中，就能够利用模拟的方法来有效认知。企业在变革当中，预计我们可能会遭碰到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推
7、进变革的这种支动力于哪里？了解以后必需 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。因此前期这个高层团体要加强认知的学习阶段。第一阶段 ：组织诊疗一、 做企业变革之前，先要诊疗：1、 企业现在的危机程度是什么？2、 企业财务是否存在严重紧缺问题？3、 企业内部的向心力有没有问题？二、组织诊疗的层次：a、企业的问题：（以下一定要把问题界定清楚）1、 企业的优势在哪里？（比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）2、 企业现况的营运步骤是否精简高效？3、 企业模式管理是否有足够的人才配置？4、 企业生产营运上有没有财务上逼切的危机？5、 企业是否有历史遗留下的债务，非得马上处理的问
8、题？b、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）1、 这个部门的内聚力怎样？（团体精神）2、 团体的工作能力怎样？ （技能程度）3、 部门的领导人能力怎样？（管理能力）4、 她们在跟整体的部门当中协调运作的状态怎样？（沟通合作）5、 是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人假如没有更换，可能整个部门就怎么救全部救不来呢？（工作态度）因此，我们必需要做好部门的诊疗。c、个人的问题：（关键岗位或是个人的诊疗）这种诊疗要一一进行，我企业大、组织架构多，就不太轻易，我们能够成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，方便能知道现在全体企业的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反正确原因
9、又是什么？了解大家的心理状态跟担心点以后，就能够进入下一个阶段了。第二阶段：建立快速处理问题的团体（或称改革小组）。企业内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力和激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些因为企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪她们）。这个时候假如大规模要改变或重塑愿景，或谈部分很遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有爱好。因此这个时候，领导者必需要开始积累，积累什么？除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，因此诊疗以后第二阶段是很主要的。若我们一开始便谈到了
10、企业未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，她们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反应了三个月全部没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题全部没处理好，是不行的。因此这个时候大家士气很地低落，这个时候要让大家感觉到，企业有诚意，很主要的就是要把问题快速处理。1、 由行政总裁办公室成立一个改革小组；2、 每一周做一次深刻的会谈；3、 邀请全部自愿参与的人，不用强迫，要有意愿改进企业的人全部能够来提有提议性的意见；4、 将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后利用改革小组的权力，能够快速拍板、快速处理部分事情。总结：这个阶
11、段是要积累高层团体在整个企业的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始处理，因此在这里，我们必需建立部分阶段性的结果。这些我们首先从部分基层小问题做起，能够快速处理的立即排除掉。那么，在处理问题当中，假如不能马上处理的，我们必需在下一周内，利用企业的任何公告栏、内联网或能够传输信息的渠道上告诉大家：哪部分事情还没有处理，原因是什么？这么的话大家就能够清楚到，现在企业正在快速处理这些问题当中。这个阶段假如处理得漂亮，职/职员就开始积累了部分信心。第三阶段：建立运作系统：即建立各个部门的工作步骤系统。假如没有措施整套地开始操作
12、，先把各个部门里面的职责范围、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制订好，让这个部门内要做的部分事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，处理事情要分前后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先处理紧急的大部分问题，通常紧急问题大部分是事后的；到了第二步，是开始处理事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题假如处理了，那就能够避免发生未来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实实施。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业步骤去做该做的事情，并做到位的步骤系统。第四阶段：建立共同愿景。企业的一层到二层的高层团体一起确定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本企
13、业的实力分析，制订出一系列的计划项目和方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。计划方案可围绕三个问题去设想：1、 下一阶段怎样改造？2、 期望改到什么程度？3、 期望最终展现什么结果？第五阶段：调整企业组织架构。根据未来的愿景计划和目标，组织架构怎样调整呢？1、 共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推进力。2、 找出谁真正含有处理问题的能力？3、 谁是支持企业改革者的人？4、 把有能力的人整合到关键团体来或安在各部门主要的岗位上。5、 有能力有意愿的人，让她们当改革的主力；6、 有意愿没有能力的人，看是否有再培训的机会，假如她们有意愿学，也有潜力，让她们再加于培
14、训，让她们变为有意愿有能力的人。7、 有能力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过第二阶段和第三阶段的时候，全部已经加强了这种动力，万一她的意愿还没有拉高，必需一一去做深度的会谈，会谈后假如能够处理就把她们拉入到有意愿有能力的队伍中，万一不能只好作其它的安排。8、 没有能力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在企业影响其它人的士气。总结：我国部分企业家在“人员步骤”上的缺失表现为：1不具有挑选人才的能力；2缺乏对人才的信任；3不重视也不开发她们的价值（没有价值，也不拿掉）。如当我们在作组织架构调整时，关键是找到有能力处理问题的人，放在正确的位置
15、上去。当然，在做组织调整之前，必需计划企业必须的人力资源，这点比任何全部主要。第六阶段：建立起各部门的职能责任制度。假如一开始就做第六阶段，企业一定会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有排除，出了问题她们会相互推卸说很多事情不是我不愿意处理，是那个部门的问题，是上层的问题，她们会四处作怪。可是经过前期这部分积累，她们到这里已经积累了一些的信心，而且企业把百分之七八十现实状况的问题全部处理得差不多了，因此对部门而言，现在又换了一个新的状态，那么新官上任三把火，可能她不一定是新官，不过经组织改造以后，大家总是有一个动力，期望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。制订部门日常各项管理项目，分为七个步骤：1、 制订部门计划和目标。2、 制订部门各项管理项目标岗位职责。3、 管理项目有效分工，而且把权限划分清楚。4、 制订作业方法把它标准化下来。5、 加强人员的培训，让她们实施操作。6、 发觉问题，快速处理、快速
