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1、目录一、薪酬制度。1、什么是薪酬制度21。2、几种常见的薪酬制度。3、薪酬制度设计原则4二、企业薪酬制度现状分析42.1、当前小型企业薪酬制度存在的问题2.2、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题2。3薪酬制度存在问题的原因1三、企业薪酬制度中问题的对策分析3.、小型企业的薪酬制度问题对策15。2、大型国有企业的薪酬制度问题对策1四、未来企业薪酬制度的发展趋势与总结1五、参考文献1企业薪酬制度存在的问题及对策研究人力资源管理 杨静一、 薪酬制度1。1、什么是薪酬制度薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度,它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准,按照员工实
2、际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬，也可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。薪酬对于企业来说,是按照员工劳动所支付报酬的一种形式,也是调节企业和员工之间、员工和员工之间关系的重要纽带，而对于员工来说,它是证明劳动者自身价值的一个重要体现形式。1.2、几种常见的薪酬制度1）岗位工作制度:岗位工资有多种形式,包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，调度的弹性不大。2)绩效工资制度：绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直
3、接挂钩,强调以目标达成为主要的评价依据,注重结果,认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为,以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多,因而在使用过程中存在许多操作性困难。3)混合工资制度：混合工资制也称机构工资制,是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点,对不同工作人员进行科学分类,并加大了工资中活的部分,其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经
4、济效益的提高,在一定时期起到了积极的推动作用。4）年薪制:年薪制很早前在发达国家已广泛应用,年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式,是一种“完全责任制薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施,对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规,对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位,能够促进人才的建设,也可以提高年薪者的积极性。1。3、薪酬制度设计原则1）公平原则，公平是薪酬设计的基础,只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感.)竞争原则，企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度,这样才能减少人才的流失。3 )激励原则,通过薪酬来激励员工是最有效的方
5、法.4) 经济原则,这原则要求合理配置人力资源,还要兼顾成本。二、企业薪酬制度现状分析在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代,薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程,而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为,薪酬直接关系着员工的切身利益,直接关系着雇员对企业的满意度,以及优秀人才的流动和去向等，从而最终影响着企业的综合效益。薪酬制度很大程度上是要根据企业内外部环境的影响而变化的。在企业中,人员在不断的变化,企业本身也在每天发生变化,并且现实所处的社会环境也在每时每刻的产生变化,这三方面都是薪酬制度的重要影响要素。没有哪个
6、企业能够实现完全照搬另一家公司的薪酬制度体系的。对于企业来说，根据不同时期的内外部环境，设计一套符合公司现实情况以及发展战略目标的薪酬制度体系，对构建高效员工队伍、激发员工积极性、推动经营业务发展、落实各项战略目标有十分重要的意义。企业根据不同时期的发展需要，适时进行薪酬制度调整是不可回避的重大变革事项,这项工作将影响到企业中的每一名员工的切身利益,因此薪酬制度在制定阶段必须细致思考,缜密安排，既要解决实际中出现的关键问题，又要能发挥出预想的激励、导向作用。在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程,而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人
7、才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为,薪酬直接关系着员工的切身利益,直接关系着雇员对企业的满意度,以及优秀人才的流动和去向等，从而最终影响着企业的综合效益.改革开放以来,我国许多企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革，在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但是在取得成绩的同时，存在一些问题。1)薪酬管理与企业战略脱节薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段
8、的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整.又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位.)对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力,改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩
9、管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了.尤其是企业内部的关键人才，对企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可估量的损失。）薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”.秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然
10、引起不满情绪，甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用.如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时，就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为，为企业创造更多的价值。又由于小型企业和大型国有企业在薪酬制度上存在一
11、定不同，所以分开讨论;2、当前小型企业薪酬制度存在的问题1）薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。在薪酬制度设计时,企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考.薪酬制度设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。许多小型企业对自身发展战略思考不多。2)薪酬制度系统性低。小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性,降低薪酬制度战略意图的集中导向作用,导致薪酬制度结构设计不够系统化.3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虚设分两种情况，一种没有把考核结果与薪酬分配挂钩,另一种是有考核并规定了如何与分配挂钩，但考核不可实施
12、或者无效。4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一个重要标准,小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少，忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。5)薪酬制度设计方法陈旧。表现在：不重视市场薪酬调查;薪酬评价形式单一;薪酬设计缺乏激励性；薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。2。2、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题1）激励结构设计不合理,员工满意度不高我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能,忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能.一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中
13、激励的部分普遍较低,只占0%30。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时,很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错位从对国企的承诺度调查的统计结果看,现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明，薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题，还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失，就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。2)绩效考评流于形势国有企业传统的薪酬制度中,职工因为级别不同而
14、获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡,更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天,如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在,体现绩效的一个重要方式就是绩效考评,现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算，缺乏科学合理的评估程序和方法，绩效考评流于形势，效果不佳。目前几乎所有国企都实行了绩效考核,考核的情况大体分为三种:第一类企业主要实施财务目标的考核,对业务部门考核财务目标,其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用60度评议,这类企业大概占到国企总数的340%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程,实施全员的战略绩效考核,这类国企大约占到1-20;第三类企业的
15、考核则基本是流于形式,半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核,这类企业大约占到40-50。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.、0。9或者.1,具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩,效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。3)缺乏合理的岗位价值评价岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,使各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有,传统的等级工资制更加突出的是职位,缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价.4）付酬依据
