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1、SCRUM敏捷开发基础及失败成功案例分析什么是敏捷开发方法？什么是SCRUM?有人在这个字面上下功夫，说敏捷就是反应要灵敏，动作要快捷；有人还在字面上进行延 伸，说敏捷就是又好又快，或者就是多快好省；有人说敏捷就是光写代码不写文档；有人觉得敏 捷就是没有制度，管理松散的工作方式；有人觉得只要敏捷了，就代表高软件交付水平。那么，敏捷这个词到底由何而来呢？在九十世纪中期，涌现了一批软件行业的激进人 士，他们反对那些以过程为本的重型软件开发方法(例如：传统的瀑布开发方法)。在2001 年，17位软件业界的专家们齐聚一堂，讨论正在兴起的轻量级开发方法(Lightweight methods)。专家们给
2、这类轻量级的方法学起了一个新的名字叫做敏捷，并发布了敏捷开发者 士土 J宣言 O敏捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中，使用 迭代式的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完 善。敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称，它旗下有很多具体的开发过程和方法。主要 的有：极限编程(XP)、特征驱动软件开发(FDD)、SCRUM开发方法等等。SCRUM开发 方法是由Jeff Sutherland在1993年创立，Jeff也是制定敏捷宣言的17位专家之一。SCRUM 借用了橄榄球运动中的术语一一一个团队拿球向前冲。严格的说，SCRUM是遵循
3、敏捷方法的一个软件开发框架。在SCRUM框架中，融入 敏捷开发的精神和思想，就被称作SCRUM开发方法。SCRUM是一个什么样的开发框架呢？ 简单说，它由三个角色(Role)，三种会议(Ceremonie)，三项工件(Artifact)组成。角色(Role):产品主管(Procuct Owner)，他负责项目的商业价值；SCRUM师傅 (ScrumMaster)，他负责团队的运转和生产；以及自组织的团队。会议(Ceremonie):迭代计划会议，每日晨会(daily scrum meetings)，迭代回顾会 议。工件(Artifact):用来排列任务的优先级和跟踪任务。待开发任务列表(pro
4、duct backlog), 迭代任务列表(the sprint backlog)，进度图(burndown chart)在敏捷刚出现的时候，极限编程(XP)一直是主流。但是，在敏捷方法开始在全世界流行 的今天，为什么最红火的却是SCRUM？这是因为SCRUM更容易普 及和推广。其实极限编程 包容了 SCRUM方法。我们从工程学的角度，可以把软件开发分成两部分：过程(分解任务， 排列优先级和迭代计划)和代码实现(高质量的代码和自动化的代码保障体系)。其中最难的 就是代码，最有直接商业价值的是过程。SCRUM则回避了最难的部分，加强和创新了最能直接 体现商业价值的 过程部分。这就是SCRUM！失
5、败案例分析我们这里借用SCRUM实施调查中的两个词成功”和失败”。其实，我们很难定义成功和失 败。在实施调查中，失败可以理解为使用SCRUM不当，没有到 达预先的期望，直至最后团队 放弃了 SCRUM。成功是意味着大家还在继续使用SCRUM，从某种程度上说，就是SCRUM达 到了团队的预先期望，至少是可以接受的期望。我们先看第一失败案例：某知名大型互联网公司，被采访者是一个叫David的工程师。他是这样总结失败的原因：“有些高层错误理解了 Scrum和Agile，导致歪曲了某些东西，使得Agile变得形式化”他们在项目中尝试使用了 SCRUM中的一个实践：每日SCRUM会议。下面是David描
6、 述不了解SCRUM的项目经理，如何使用这个实践的：“项目经理发现这个东西挺好，就单独把Daily Scrum拿来进行推广；结果，这个经理并 不理解什么是Scrum，他把Daily Scrum变成了 Daily Report:每个员工都要在早上固 定时间开Daily Scrum，然后把当天的任务告诉给他，让他来决定工作是不是饱满。而其他 Scrum的精华部分都没有推广。”有的网友分析，得出结论说失败是因为这家大型互联网公司的制度和文化的问题”。当 然，失败肯定是跟这有关系，但我觉得还没有直接上升到整个公司的制度和文化。了解SCRUM的人，都会很清楚。他们对SCRUM的应用很初级，也只用了一个S
7、CRUM 中提到的晨会(其实，在其它很多的软件开发方法中都有这个实 践)。我们可以看出，他们的 问题就是：项目经理根本不知道什么是SCRUM。也许连自己在开发中遇到了主要问题是什么都 还不清楚？就四处寻药，甚至就给自己下了一个处方。我们就以每日晨会为例，在SCRUM中，明显的提到，在会议中每个人只可以说三件事情：? 1.我昨天做了什么? 2.我今天准备做什么? 3.我在工作中遇到了什么障碍。每日晨会，目的有二点：1.加强团队交流和信息共享。互相了解彼此都在做什么工作，完成了什么任务。这样，每 日的信息传递，可以让每个人可以更多的了解整个项目的业务和技术状况。并 且如果在工作中 遇到障碍或问题，
8、也可以在这时候提出来，请求大家的帮助（其实，一般在敏捷团队中，遇到问 题，都会当场就提出来，或直接去找相关的同事，问他们有没有处理过类似的问题，或者有没 有一些建议）。? 2.促使每个人在早上做好一天的工作计划。这样，每个人一天的工作就会有明确具体的 目标。这会直接提高一天的工作效率。所以，上面的这个失败项目根本谈不上是在使用SCRUM。连基本的SCRUM框架还没 有弄明白，就更谈不上敏捷的精神和思想了。第二个失败案例是一个离岸开发的某创业型公司。虽然团队比较特殊（离岸开发团队）， 但这个失败案例却非常典型和普遍。“某一天，国外的PM突然发来几个链接，一看讲的是一个闻所未闻的词，就是Scrum
9、 了。 好像就给了一两天的时间去看Scrum的介绍文档，然后就开Stand-up Meeting （站立会 议）。”和第一个案例相比，这个案例的团队是真真的在推行SCRUMo从表明看，大家也是在 按照SCRUM框架的方式工作：有相应划分的角色，有具体的分解任务，有会议，也有迭代 （Sprint）。那又怎么会失败呢？显然，他们是在照搬照套了 SCRUM的框架。他们是两个离岸的开发团队，因为地点、 时区和语言的差异，很容易就会导致沟通和交流不畅，这时候再生硬的引入SCRUM，无异是火 上浇油。下面我们来看看他们是如何使用SCRUM。1. 每日晨会? “其实大家都知道沟通进度的重要性，但我们双方7、
10、8个小时时差，那边一上班这 边就快收拾东西走人了，就这样还要讲自己今天要做些啥，遇到啥困难，一点意思都没有。很 快Stand-up Meeting就成了形式。后来，我们又间歇性地在自己团队内部做Stand叩， 但最后还是因为不能带给我们太大价值，流于形式，就放弃了。 ”其实，在敏捷的实践中，每日晨会是最容易做，也是最有效果的实践之一。那为什么最 后会流于形式，而放弃了呢？一、会议的时间不好。中国团队快下班了，准备收拾回家。通过我们的实践，发现站立会议 最佳的时间是早上。比如：9点上班，会议时间可以定在9： 30。早上到公司之后，大家收个 邮件，处理一下个人的事务。到点了，按时的举行晨会，然后全
11、身心的投入到一天的工作中。这 样，很自然，开发节奏很畅快。二、从上面的描述，明显可以看出来。大家对它是有抵触心理。或许是在抵触会议，或许是 在抵触SCRUM，或许本来就已经上火，只是借此宣泄。三、这是最重要最重要的一点：团队的文化氛围。说具体一点，晨会不是每天的工作报告， 更不是项目经理进行工作检查，甚至考核。项目经理有责任营造一个安全（Safe）的会议氛围， 让每个人都乐意说出真正发生的事情，就算是昨天遇到技术问题，没有任何的工作成果，也能得 到谅解，而不是胆颤心惊。比如：我们在每天早上做站立会议的时候，可以端杯饮料，很轻松 的围成一圈，说说笑笑，然后会议结束，就开始一天的工作。2. 迭代任
12、务?“在 第一次使用ScrumWorks的时候，好歹Product Owner还能来设置优先级，我估算时间，最后决定哪些故事放到下一个Sprint里面。到后来就只要是人，就能往 Scrumworks上扔任务，也不知道哪些重要哪些不重要，我们自己开发人员看着办，最后剩 下几百个小时完不成再扔到下一个Sprint里面去显然，大家的迭代过程很随意，松松散散，没有任何的约束。有的网友说这是公司制度的 问题。无疑是在头痛医头，脚痛医脚”。如果，这时还拿制度说事，明显是在和敏捷精神相悖。 敏捷方法，表明看上去管理松散，没有规章制度。其实不然，它有很多的准则，要求每个人能够 自觉遵守，养成工作习惯，成为一种
13、职业素 质，最终目标是要形成一个自组织的团队。例如， 谁可以往Scrumworks上扔任务？这明显是产品主管的职责。就算是开发人员想往上扔任务， 也应该和产品主管以及整个团队讨论，明确任务的价值和优先级之后，再决定是否可以把任务 放到当前的Scrumworks上。这是最的基本要求，这是每个团队成员默认 遵守的原则，甚至 可以认为这是一个开发者最起码的职业素质要求。我们从上面的描述可以再次看出，大家是在对SCRUM有抵触的。如果，到现在，推广 者到还不能让大家理解、认可和接受SCRUM方法。那么，引入SCRUM，也绝不可能获得成功， 甚至会直接拖垮整个项目。敏捷方法，需要有一个英明的领导（也许就
14、是Scrum Master），以身作则，带领着团 队向前冲锋，大家齐心协力，以项目的成功作为最高奋斗目标。只有这样，才能发挥敏捷方法的 威力，只有这样项目才可能获得成功。再回到迭代开发，它能给我们带来什么样的好处呢？一、明确的短期目标。如果让一个团队做半年的详细工作计划，一定非常困难，但如果是2周， 那就完全不一样。假设，客户有100个东西要做，但团队在一个迭代（一般是2周左右）中， 只能完成20个东西。那么就明确的告诉客户，一个迭代的时间，我们只可以完成20个东西， 那么我们先开发其中20个最有价值的东西好吗？二、如何知道团队在一个迭代可以完成多少任务呢？显然，迭代只有两周的时间，相对的计划
15、会 很准确，而且前面一个迭代的工作量，是这个迭代最好的参照。如果是第一个迭代，根据团队的 经验做好一个合理的2周计划应该不难。三、迭代结束之后，给客户演示工作成果，及早获得用户反馈。同时团队在一个迭代结束之后， 也会对整个开发的状况进行思考和反省，举行一个回顾会议，客观的讨论前一段时间的工作，哪 些地方做的好，哪些地方做得不够好，对不好的地方，要能讨论出具体可行的解决办法。敏捷的团队就是用这种迭代的方式，增量的进行工作。小步前进，不停的思考、反省和总结， 不停的进行自我调整和完善。让自己一步一步的变得优秀，走向卓越。总而言之，如果只是学了 SCRUM的形，却没有敏捷的意，没有掌握敏捷的思想和精
16、神，那么再怎么使用SCRUM，仍然只是在东施效颦。成功案例分析到此，也许你会吸取上面两个失败案例的教训，也认同文中的分析，觉得敏捷很实用、很有 价值；也许此时，你却在紧缩双眉，因为敏捷的思想和精神，让你觉得有点理想化，不切实际。是的，思想和精神只可意会不可言传。这些只可以在每天的工作和问题中去领悟、体会 和沉淀。在学习敏捷方法的时候，我们 应该尽可能多和深入的学习，并融会贯通。在具体工作 的时候，我们先要忘掉学到的条条框框。首先分析自己的上下文环境，找出最主要的矛盾，然后 根据团队状 况，通过学到的经验和方法将这些问题进行平衡和解决。下面我们看一下璎珞天色是如何在项目引入SCRUM的。他们路线是这样：“我们不是采用纯粹的Scrum，而是将Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后 结合现有的开发环境与
