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1、在企业战略重组过程中企业文化融合的专题研究企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、赊带有本企业特色的价值观念。它是企业中灏形成的文化观念、历史传统、共同价值观漉念、道德规范、行为准则等企业的意识形或态，企业领导者把文化的功能应用于企业犁，以解决现代企业管理中的问题，就有了妯企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把鲟人当作客体，后者为追求效益把文化概念笄自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人恼作为管理理论的中心。这种指导思想反映熹到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。随着社会的发展，许溺多企业为了寻求更好更快的发展
2、，从而开班始寻找战略合作伙伴。企业战略重组目的温是为了获得优质资产、资源、技术或者能怏力，由此让企业更具生命力。然而，企业茭的战略重组并不一定能达到预期目的，往往因为合作企业之间在文化融合上出了问止题，会导致重组企业的在前进的道路上困难重重。正是由于重组企业之间的企业战栽略、商务流程、组织结构、人力资源政策遄等方面存在差距，企业文化的融合成为决孵定重组企业能否成功的关键因素之一。如滑果重组企业不重视或者不能及时地完成文岷化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突章，加大协调难度，逐渐抵消甚至失去资产秉重组带来的种种优势，最终导致企业重组童的失败。本文通过对目标企业文化的分析壳、企业文化整合模式的选择
3、以及如何进行文化整合等方面的定性分析，初步探讨重某组企业的企业文化的整合途径。几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A傀并购重组一家公司B，集团A向被并购公煳司B派驻了一名管理者为总经理。这名管砷理本者任职后，工作非常出色，很快就带领这家企业走出了原来的困境，使企业业搔绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司C燕，集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司C响担任总经理。可是三个月后，集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。经过鲨分析得出，公司B和公司C在企业文化上昀有很大的不同，公司B的企业文化使
4、得大靶家已经习惯了这名管理者的强势领导和强薤权文化，而公司C的企业文化主要是提倡戏民主，员工非常不习惯这名管理者的强势芑领导。企业在成长过程中经过长期培育蕉和积淀，都会形成自己独特的企业文化，禁反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个垤性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，重组不同的企业，如果不能鞔很好地适应和转变原有的企业文化，融合邶形成新的企业文化，那么，重组将很难成肾功。一、战略重组企业文化融合过程中容易出现的矛盾和不足在经过多年的实嵯战经验和潜心研究，各企业家分析出企业辜并购重组造成文化冲突的主要根源有以下纟五个方面：原有两个或几个重组企业之置间文化差异大，重组的条件和时机不成熟
5、领当前，在经济危机的背景下，部分企业锼为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的缓市场份额，实施渠道整合以及开展多元化塬发展战略，进行了较为盲目的并购等战略合作，并且在并购前没有比较鉴别本企业疥和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企封业文化融合可行性的必要分析，导致并购驮后企业的业绩不高，表现不好。政府担馥当“婆婆+媒人”的角色，强制企业之间柢战略重组联合不少地方政府出于自身政椋绩和提高行业竞争力及利润水平考虑，完肯全充当“婆婆+媒人”的角色，把一些企旁业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制企偾业进行行业内或跨行业重组。但由于重组艳各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可以能会导致具有不同文化的企业之间产生隔
6、秩阂，无法实现真正的融合，产生严重的离蛸心倾向。强势企业无视弱势企业的价值讨理念企业的战略整合应该是重组企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，耍只有这样，重组后的企业才能产生共赢和夯双赢的局面。但在企业整合中或整合后，七常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的愚员工产生反感，从而导致重组后企业整合失败。例如，几年前我国一家大型国有件矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，琶集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位囟为“兼并者”，把河北的矿业公司定位为俊“被兼并者”，以一种高高在上的姿态进滓行企业的整合管理。经过三个月的工作，丈不仅
7、没有把企业并购整合完毕，反而使得菥企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得酥不再次派人过来重新整合。不同权利差戚距指数的企业，文化方面的差异较大。权功利差距是由荷兰学者吉尔特霍夫斯塔德倨提出的，用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度利差距窑在组织管理中常常与集权程度、领导和决阒策联系在一起。在一个高权力差距的组织娟中，企业的战略决策比较专制、独裁，企韬业是集权的组织结构，下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中，管痊理者与下属之间只保持一个较低程度的权硭力差距，员工参与决策的程度较高，下属佣在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织结构。权利差坌距指数差
8、别较大的企业之间的并购，由于亚企业文化差异较大，因此很容易产生文化挨冲突。重组后的企业没有理顺各利益相殷关方的关系，造成重组后企业的文化整合失败企业重组后的文化整合过程是一项茌长期而艰巨的系统工程，重组后的企业需琚要理顺自身和各利益相关方的相互关系，满足各方的利益诉求。例如民营企业建锝龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的挨总经理被工人群殴至死的惨案。二、积极、稳妥、系统地推进重组企业的文化整侃合工作围绕企业战略重组整合要求，以迸实现集团化管理为目标进行文化融合需要撙经历的过程1.原文化识别和鉴定。全靠面识别和鉴定目标企业和重略重组企业的企业文化现状，分析确认
9、各自企业文化的钼核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并涂辨别两者相互冲突和重叠的领域，确定文簇化融合的最佳方式。2.新文化设计和嶙文化融合计划。在对重组双方企业文化进鲑行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业鄣文化，制定科学的文化融合计划和策略。檄3.新文化导入。根据文化融合计划，适时地将新的企业文化导入目标企业或重鸩组企业中。4.新文化融合。这是一个彤较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。罹在这个过程中，要注意根据新的情况及时酮调整新企业文化的设计，使文化融合得以蜗有效地进行。5.新文化管理。新企业豚文化的导入并不意味着企业文化融合的结蔌束，相反，由于文化融合是一个长期的过程，因此，有必要进行连续的
10、文化管理，忏以确保企业并购目标的实现。在战略重龇组后，重组双方文化融合的方法1.中衰高层是理顺文化关系的桥梁。无论战略重缯组前期做好了怎样的重组后企业文化融合牧的铺垫，当重组消息一宣布的时候，被重逡组企业员工多半还是要下意识地表现出恐轹惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分庞重组主体是谁，起初的动机如何，只是一熄个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行淅某种大的变革时也会出现。这时，就需要伧企业的中高层管理者做出准确的判断并带领员工一同融入。上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进行沟通，这些关键人物包
11、括觫：被重组企业的高层和中层管理者、非正缳式组织的权威人物等。而其中最为关键的误就是上层领导和中层管理者，他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本。管理者的以身勖作则，首先要明确自己的角色。企业文化徵不仅是激励和约束员工的，更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部槁门的权力人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的颇企业文化，并不能马上能使全体员工认同和接受，其中最普遍的原因是员工对新的询价值观念未必能与宣传的完全一致。这就偷要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明，新型文化陇价值观念的重要性，其直接关系到企业的顽生
12、存。管理者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起黹，从身边做起。中层干部岗位交流是文化整合的有益实践。交流人员作为部门领萑导，可以影响部门的亚文化改变，从而促返进文化整合的进程。重组企业进行中层干槊部岗位交流，有以下两方面的优势：一方叼面，干部岗位交流促进企业文化的融合。博交流干部所在的部门，利用不同的文体活蜮动为载体，加强两个企业员工的联谊和文嚯化融合，在各种各样的活动中，大家找到姆了共同的爱好和共同的关注点，为今后工始作上更大范围的合作和文化的快速融合打窦下良好的基础；另一方面，干部岗位交流有利于
13、新型企业文化的创新。不同企业的德干部进行岗位交流，他们对于各自的工作谘都有着独到的新想法、新建议、新举措，跻从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。2.要体吸取双方文化的精髓。一提到重组企业的骣文化融合，多数人就会想如何将重组企业逋的文化并入被重组主体的文化。我们说这冯是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体相合并的时候，产生新的机体，六那么接下来就是重组企业的企业文化，并栀不存在重组双方哪一个文化要被全吸纳或厩者被全抛弃的问题。企业文化是企业发桴展的根本动力，正如一个人的价值观及生灶存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业
14、发展过程中沉淀下来的成功基熊因属性，不同的企业不同的成长经历和背憾景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所绱不同。上述提到的双向信息流动就是为了让重组双方都尽可能站在对方的角度相对心客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉檎和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树葫立和固化。3.调整体制和结构，促进澍文化整合。在企业里，可以调动许多方面颦的力量和机制促进企业文化的整合和员工辘行为的改变。如果仅仅通过有组织的培训，不对价值观念、机制结构、政策程序进行调整来强化新的行为，员工的原有行为虚习惯很快就会死灰复燃，就不可能永久地弋改变员工的行为。调整人力资源管理的咋政策和计划以反
15、映新的价值观念，对于企砬业文化整合来说是关键的一步。迅速移植案重组企业的人力资源管理政策其中包颍括工资、奖金、晋升、评级制度、奖励制蜩度和其他激励措施应修改并付诸实施，另带外，部分人员的工作岗位也应进行重新安跄排。因人的活动是文化的外在表现，因此在对人的活动进行解释与改善前，我们先对物的外在表现进行融合及统一，从办刿公物理环境、工装、LOGO，直至文件婵模板、技术标准等，这类能够依据科学分萱析就给出好与坏的实物最为容易统一理解遒及接受。其次，是对制度、流程及基于信磺息化的操作事务的统一理解及接受。对制度和流程及基于信息化操作的理解及接受遨。这里所指的制度和流程，包含了大量的官企业文化信息，也可
16、以说，企业文化的大话部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中，通过活动、培训等灵活生梁动的方式帮助员工来理解制度、流程的真战正内涵。经过制度流程固化下的员工行鐾为，经过领导风格传导下来的领导行为，作直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，重组企业的文化在重组截双方的互动中逐渐得以确立。总的说来另，重组企业文化融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。重轵组企业之间的文化整合是一项长期的工作畔。好的企业理念一定是符合情理法的。情湫就是人际关系的反映，理就是事物内在的碾逻辑性，法就是符合政府的有关法令政策杼。情理法有一项不合，事情便不可能做长失久，尤其要注重符合人情。国内外多项战蕺略重组企业的经验表明，真正改变思维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达3年的时间，而且这种文化转
