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1、人力资源管理评估第一部分案例情景情景一：职能部门的冲突“你们懂得，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出多种成果，否则谁也别想懂得我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“懂得发生什么又怎么样。如果不通过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的鼓励，也没有晋升的机会，你们还会这样努力吗
2、?”情景二：预算的理由在一种大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参与一年一度的筹划会议。在回忆了过去一年获得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算规定后，她被告知由于公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，由于会议已经开了一成天。你们应当懂得人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，征询，诸如此类。人力资源部不想增长太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增长的6。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却规定比去年多6。我
3、承认我们是需要一种人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增长而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并协助我们赚钱。而人力资源管理对我们的获利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目的呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，并且尚有某些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。情景三：利润中心老式观念觉得人事部门只是一种成本中心，目前倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运营时，可以对自己提供的服务和筹划项目收取费用。典型
4、的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该措施的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运营可以是获利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价解决，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心规定人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。第二部分评估程序一、什么是人力资源管理评估人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目的进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体
5、管理行为来实现生产力的改善、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、增进组织变革、建设组织文化五个目的。二、为什么要进行人力资源管理评估证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目的有明显奉献；为争取更多预算阐明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增长或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；协助人力资源部在实现组织的共同目的时改善职能和角色；发明使公司有社会责任、伦理、竞争性的价值观。三、由谁进行人力资源管理评估高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估哲学和评估战略。人力资源经理：
6、执行高层管理者的批示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实行。员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。四、如何进行人力资源管理评估（一）评估原则表1：人力资源管理评估原则分类1.绩效测量总体人力资源管理绩效人力资源部的成本和绩效2员工满意度测量工作满意度对人力资源管理职能的满意度3员工绩效的直接测量流动率缺勤率次品率其他质量测量工作转换规定率抱怨率安全事故率员工改善建议数目表2：人力资源部效果评估原则主观原则来自人力资源部的合伙水平直线主管对人力资源部的效果的观点人力资源部在解决问题或解释公司政策时对全体员工的开放和运用限
7、度员工在人事部门的信任和信息解决问题的速度和效果人事部门向其他部门提供的服务信息质量的比率向高层管理层提供的信息和建议质量的比率顾客（员工和主管）的满意或不满意管观原则人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营筹划的支持限度行动目的的完毕限度完毕规定的平均时间根据所服务人次分摊的人力资源部的预算（二）评估过程评估目的评估范畴评估人员信息来源及类型信息收集评估成果第三部分人力资源管理评估代表性措施简介南京大学专家赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种措施：人力资源问卷调查；人力资源名誉；人力资源会计；人力资源审计；人力资源案例研究；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源核
8、心指标；人力资源效用指数；人力资源目的管理；人力资源利润中心；投入产出分析；人力资源指数。本文将着重简介省代表性的二种措施。一、人力资源会计：会计学的思路人力资源会计基本思路：What什么是人力资源会计：觉得人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。Why为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定中国只能走以人力资源开发为中心的可持续发展战略；时代背景(知识经济、信息时代、高斯科技产业)规定计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；理论研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。Who由谁来开展人力资源会计：高层管理
9、者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。Where从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的教育投资涉及：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、公司投资等。Which哪些是人力资源成本：原始成本、吸取成本、追加成本、使用成本、安顿成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。Wheel人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简朴劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，一般以综合复杂系数来表达，其数学计算公式为：教育
10、费用+培训时间+发明价值简朴劳动。Whim人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本发明新价值，不变资本只能消耗和转移价值。二、人力资源指数：心理学的思路“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。美国、日本等工业发达国家的最新研究表白，一种单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高下的重要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同步，注重工作生活质量的提高。“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。她企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源记录和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，涉及专业会计的反对。成果人力资源记录只得尽
11、量少用财力数据，更多采用组织氛围调查数据来测量人力资源状况。公司在衡量人力资源管理效果时，往往只注重些数据，如生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等。由于这些方面的变化也许比人力资源管理条件的变化滞后，因此增长有关员工的鼓励和满意度的测量和评估是重要的。“人力资源指数问卷”由美国舒斯特专家设计(1977)，是一种自下而上的组织氛围调查。通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对公司人力管理管理绩效和整个组织环境氛围状况的评价。由于组织中双向沟通渠道的开辟，人力资源指数对诊断组织中的特殊问题和组织发展也是有效的。其设计是内64个项目15个因素：报酬制度；信息沟通；组织效率；关怀员工；组织目的；合伙；内在满意度；组织构造；人际关系；环境；员工参与；工作群体；基层管理；群体协作；管理质量。该问卷的信度系数（Alpha）在0.757至0.929之间。
