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1、北京xx财务成本控制目录前言：成本及成本控制范畴的界定191一、成本范畴的界定191二、成本控制范畴的界定191第一章 成本控制的一般理论192一、成本控制的主体192二、成本控制的客体192三、成本控制的目的192四、成本控制与生产经营活动的关系192五、成本控制与战略的关系193第二章 北兴特钢成本控制分析195一、成本性态分析195二、成本动因分析196三、敏感性分析196四、结论198第三章 北兴特钢成本控制主体的确立198第四章 目的成本控制北兴特钢成本控制目的的拟定199一、北兴特钢成本控制目的的选择199二、成本控制目的体系199第五章 目的成本控制成本控制目的在各责任中心的分解
2、200一、目的成本分解的原则200二、成本控制目的的分解200三、内部转移价格的制定202第六章 责任成本管理各责任中心的成本控制责任204一、责任成本的拟定原则204二、费用中心的成本控制责任205三、人为利润中心的成本控制责任206第七章 责任成本管理成本控制信息反馈207一、责任成本核算207二、责任成本报告的编制208第八章 责任成本管理成本控制绩效考核209一、公司整体成本控制与绩效考核209二、各责任中心的成本控制目的考核体系209三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标209四、成本控制考核体系的动态调节217第九章 成本控制方案与全面预算管理的对接218第十章 成本控制方案实行的
3、基本条件218前言：成本及成本控制范畴的界定一、成本范畴的界定根据国内颁布的公司会计准则，成本是公司为生产产品、提供劳务而发生的多种耗费。然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差别。本征询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是有关成本控制的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中有关成本的范畴界定如下：成本是公司生产经营中的多种耗费或价值牺牲，不仅涉及生产成本，同步还涉及管理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购买成本等生产要素的购买成本；不仅是会计核算意义上的成本，还涉及机会成本等管理睬计意义上的成本。二、成本控制范畴
4、的界定成本控制，就是根据一定期期建立的成本管理目的，在控制主体的责权范畴之内，于生产耗费发生之前和公司成本形成过程之中，为提高成本效益而对多种影响因素所采用的积极避免和及时调节措施。成本控制的核心是减少成本。减少成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量原则条件下，通过减少消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，减少成本；二是变化成本发生的基本条件，及变化公司生产要素的配备，提高技术装备水平，运用新技术、新材料、新工艺改善产品构造等措施，使成本减少。在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完毕，成本发生的基本条件既定，本报告所讨论的成本控制中，减少成本的途径，仅是在既定
5、的经济规模、技术条件、质量原则条件下，通过减少消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，减少成本。相应的，在本报告中，成本是在既定组织构造下的成本管理，不是战略成本概念、不涉及研发成本、不对质量成本过度关注，不波及成本企画等有关内容，是老式意义上的成本控制。第一章 成本控制的一般理论一、成本控制的主体成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者。具体涉及：(一) 对公司各项生产经营活动有决策权的公司高层管理者；(二) 对成本发生具有重大影响的技术人员；(三) 按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者；(四) 专设财务管理机构的工作人员，她们是平常成本控制的组织者与执行者，专设财务管
6、理机构可以看作是成本控制的办事机构。二、成本控制的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。三、成本控制的目的(一) 通过成本控制配合公司的战略选择与实行。通过获取成本优势协助公司获得竞争优势。在公司管理中，战略的选择与实行是公司的主线利益之所在，成本控制一方面要配合公司为获得竞争优势所进行的战略选择，要配合公司为实行多种战略的成本以及成本控制的需要。(二) 运用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合公司获取最大利润。在既定的公司战略模式下，运用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调节价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使公司最大限度的获得利润。(三) 减少成本
7、在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其她因素不因成本的变动而发生变化，减少成本始终是第一位的。四、成本控制与生产经营活动的关系(一) 成本因经济活动而发生，减少消耗始终是对经济活动的基本规定。节省规律规定人们在实现特定目的的过程中要尽量减少成本。由于成本总额受到活动量水平的影响，减少成本的基本标志是减少单位成本。在经济资源相对稀缺时，减少成本还包具有运用特定的成本消耗实现更多的经济目的、用既定的成本总额提供更多产出的思想，即“以节省求增产”。(二) 成本控制是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不但愿有较多的成本约束。较少的成本约束意味着较多的工作自由度，使业务解决过程变的相
8、对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系是成本控制措施难以贯彻实行的深层次因素。(三) 成本的代偿性特性，决定了人们对成本有不同的判断原则。在成本变动不影响其她指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高下为原则来判断成本控制措施。然而，成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本控制要素之间的互相代偿，往往使互相关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一种部门、一种环节对低成本的追求有也许导致其她部门、其她环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。五、成本控制与战略的关系(一) 成本控制与公司的基本战略的匹配成本控制的目的之一是通过成本控制配合公司的战略选择与实行，因此成
9、本控制战略要与公司的基本战略相匹配。采用成本领先战略的公司，公司战略的中心是成本，公司战略重要体现为成本控制战略，公司战略成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者之间不会产生冲突，采用差别化和目的集聚需要成本的支持，成本控制不应当以成本为理由阻碍差别化和目的集聚。但另一方面，再不影响差别化和目的集聚的前提下，要通过成本控制战略尽量讲的实现差别化和目的集聚过程中的成本。如前述及，过度的差别化和目的集聚有也许为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实行差别化和目的集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略，便会折衷公司的基本战略。过度的差别化和目的集聚、过度的折衷公司的基本战略，便会有也许是公司陷入“
10、夹在中间”的困境，从而使公司在竞争中处在劣势。(二) 成本控制战略与公司发展阶段的匹配成本控制战略除了要与公司的基本战略相匹配外，还应当与公司在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。公司在不同的发展阶段，其优先考虑的问题各不相似，成本控制战略的制定与实行，要充足考虑到公司在不同发展阶段的特点和需要。世界出名的管理征询公司波士顿征询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长-占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、公司在市场上的体现分为四个阶段：问题、明星、金牛、狗四个阶段，如产品可以分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个阶段，相应于这四个阶段，公司分别采用不同的四种战略措施：建立战略、
11、固守战略、收割战略、撤退战略。问题产品是在具有高成长性市场中公司产品所占份额比较低的产品，并且在市场上往往同类产品中的领先这已经浮现的。当公司决定打入这一市场时，公司需要大量的资金投入，由于公司需要建造厂房、购买设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上迅速发展的市场，与领先者竞争。公司在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目的是扩大公司产品的市场份额。为达此目的，公司有也许不计短期的收益。在这一阶段的成本控制战略应当有一种长期的观点，一方面，与产品有关的基本条件正处在形成过程之中，如何根据市场的发展前景、竞争对手的状况拟定公司的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；另一方面，由于产品处在市场拓
12、展阶段，为了拓展市场和赢得市场，公司也许需要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制过程重要对这种需要予以充足的满足。明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。在这一阶段，为了巩固产品的市场地位，公司仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。公司在这一阶段所采用的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。在这一阶段，产品要拟定合理的价格定位和质量原则，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作，如何根据市场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采用长期的成本抑减措施控制产品成本、如何在产
13、品成本的开发、拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应当考虑的问题。这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减。金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开发费用开始减少，公司开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。公司所采用的战略是收割战略，公司的目的是尽量的获取钞票回报，尽量减少追加投入。公司战略的重要是合适延长收割期阶段的时间。在这种状况下，公司所采用的成本控制战略应当是迅速的成本抑减战略，一切可以减少成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采用成本减少的长期措施。成本控制过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用，削减广
14、告费用，在机器设备自然损毁此前不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道，尽量的压缩多种成本和费用，以最大限度的增长公司的钞票回报。狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多少赚钱的但愿。公司对这种产品所采用的战略一般是撤退战略，以退出该产品市场。在这一阶段的成本控制中，一切成本费用都应当压缩到最低需要的水平，应当避免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出。因此，公司在不同的发展阶段会浮现不同的状况，需要采用不同的成本控制战略，成本控制战略要与公司在不同发展阶段的战略相匹配。(三) 成本控制战略措施之间的匹配成本控制战略除了要与公司基本战略相匹配外，在成
15、本控制过程中，多种成本控制战略措施之间也应互相匹配，避免用互相矛盾的措施来削减成本。如公司在试图运用规模经济来减少成本时，又实行产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱。第二章 北兴特钢成本控制分析一、成本性态分析按照成本性态，成本可分为固定成本和变动成本。(一) 变动成本一般涉及生产成本中的直接人工、直接材料和变动性制造费用等（其中直接人工有时会是固定成本或半变动成本）。对于制造业而言，变动成本是成本中较大的一部分，变动成本的控制重要体目前在满足既定质量前提下对产品单价和数量的控制，价格的控制重要是采购环节的控制，数量的控制重要体目前生产环节的控制。在销售费用中，除少数属于变动性费用外（变动销售费用重要涉及销售人员工资、包装费、委托代销手续费、装卸运送费），大多数还是固定性质的费用，对于其中的变动销售费用，一般可以按照公司历史最佳水平，参照同行业公司的平均水平，通过增量分析措施，制定出单位产品的变动销售费用原则。(二) 固定成本，涉及酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本是指经由公司管理当局的决策行为而可以发生变化的固定成本项目，如公司经费、广告展览费、新产品研发费、人员培训费 、办公费、业务招待费、差旅费、修理费、征询费、董事会费以及其她酌量
