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1、公司集团财务管理作业2一、单选题1、公司集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大变化而进行战略调节，表白其具有(C)的特点。A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、高层导向型2、集团战略管理最大特点就是强调(A)。A、整合管理 B、风险管理 C、利润管理 D、人力资源管理3、在中国海油总部战略的案例中，(A)是该集团各业务线的核心竞争战略。A、低成本战略 B、协调发展战略 C、人才兴企战略 D、科技领先战略4、(C)也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长方略。A、收缩型投资战略 B、调节型投资战略 C、扩张型投资战略 C、稳固发展型投资战略5、低杠杆化、杠杆构造常态化属于(D)融资
2、战略。A、激进型 C、长期型 C、中庸型 D、保守型6、(B)常常被用于项目初选及财务评价。P82A、市盈率法 B、回收期法 C、净现值法 D、内含报酬率法7、在投资项目的决策分析过程中，评估项目的钞票流量是最重要也是最困难的环节之一。该钞票流量是指D()。A、钞票流入量 B、钞票流入量 C、净钞票流量 D、增量钞票流量8、并购时，对目的公司价值评估中实际使用的是目的公司的(B)。A、整体价值 B、股权价值 C、账面价值 D、债务价值9、管理层收购中多采用(C)进行。A、股票对价方式 B、钞票支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资方式10、并购支付方式中，(D)一般用于目的公司获利不佳，急于
3、脱手的状况下。A、股票对价方式 B、钞票支付方式 C、杠杆收购方式 D、卖方融资方式二、多选题1、相对单一组织内各部门间的职能管理，公司集团战略管理具有(ACE)等特性。A、全局性 B、统一性 C、动态性 D、整体型 E、高层导向2、公司集团战略层次涉及(ADE)级别次。A、集团整体战略 B、横向战略 C、纵向战略 D、职能战略 E、经营单位级战略3、制定公司集团财务战略时，下列属于内部因素的有(BCE)A、金融环境 B、集团整体战略 C、集团财务能力 D、资我市场发展限度 E、行业、产品生命周期4、公司集团财务战略重要涉及(AD)等方面。A、投资战略 B、生产战略 C、经营战略 D、融资战略
4、 E、市场战略5、根据集团战略及相应组织架构，公司集团管控重要有(ABD)等基本模式。P71A、战略规划型 B、战略控制型 C、战略决策型 D、财务控制型 E、财务评价型6、集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有(ABC)。 P56A、集团投资规模 B、公司集团投资项目财务决策原则 C、集团资本支出预算 D、公司集团投资方向 E、公司集团增长速度 尚有：及项目排序、项目新建或外部并购等系列决策7、专业化投资战略的长处重要有(ACD) P79A、有助于在集中的专业做精做细 B、容易抓住较好的投资机会 C、有助于在自己擅长的领域创新D、有助于提高
5、管理水平 E、投资风险较小。缺陷是：风险较大，容易错失较好的投资机会。8、一般觉得，新设投资项目重要圈定在(ABCDE)方面。P80A、新产品开展项目 B、在新的地区的业务扩张 C、提高和保持市场的重要开支 D、延长公司业务或产品生命期限的支出 E、提高生产力和改善产品质量的开支9、财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所波及的核心问题涉及(ABCDE)。P85A、资产质量风险 B、资产的权属风险 C、债务风险 D、净资产的权益风险 E、财务收支虚假风险10、并购时，目的公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般规定满足(ABCDE)等条件。P89A、行业相
6、似 B、规模相近 C、财务杠杆相称 D、经营风险类似 E、具有活跃交易三、判断题1、公司集团战略是实现公司集团目的的主线。 ()2、融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。P49，()3、财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性规定财务上的低杠杆化。()4、利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。() P62，说反了。5、在公司集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利所有由上级部门担当。 P71：战略制定责任和权利所有交给下属经营单位。战略控制型仅发布战略指引意见；战略规划型集团总部直接参与。6、任何一种集团的投资战略及业务方向选择，都是公司集团战略规划的核心。
7、P51，P797、从公司集团战略管理角度，任何公司集团的投资决策权都集中在集团总部。 P81重大8、虽然是公司集团，但项目财务可行性评价措施与单一公司的项目评价措施是同样的。但参数估计及风险考虑方面有其不同。9、当并购目的拟定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实行并购决策最为核心的一环。 P8510、测算目的公司的增量钞票流量有两种措施：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的状况下采用倒挤法。 P87。兼并倒挤，收购相加。四、理论要点题1、简述公司集团战略管理的过程。答：公司集团战略管理作为一种动态的过程，重要涉及：战略分析、战略选择与评价、战略实行与控制三个阶段。2、简述公司集团财务战略的
8、含义。答：公司集团战略管理中，财务战略既体现为集团财务管理风险或者说财务文化，如财务稳健主义或激进主义，财务管理数据化和非数据化等，也体现为总部、下属单位为实现集团战略目的而部署的多种具体财务安排和运作方略，涉及投资与并购，融资安排与资本构造，财务资源优化配备与整合，股利政策等。3、具体阐明公司集团投资方式的选择。答：投资方式指公司集团及其成员公司实现资源配备，投资并形成经营能力的具体方式，大体分为新设和并购两种方式。新设投资可控性强，新增资产质量相对较高，管理控制较严，但周期长、形成生产能力并进入市场较慢；并购进入目的市场快，资本投入相对较少但存在定价风险和并购后的整合风险。重大投资决策权都
9、集中在总部，应科学决策，根据实际状况选择。4、对比阐明并购支付方式的种类。答：(1)钞票支付方式。是一种最简洁迅速的方式，受钞票拮据的目的公司欢迎，但对大宗并购交易，会引起并购公司的流动性问题。(2)股票支付。即通过增发新股换取目的公司股权，可减少财务风险，但易稀释原控股权构造。(3)杠杆收购。即通过借款方式购买目的公司股权，这种方式规定目的公司具有一定的条件。(4)卖方融资方式。指暂不向目的公司支付全额价款，而是作为对所有者的负债，可减少钞票承当，匈牙利税收递延支付的好处。五、计算及案例分析题1、案例分析题。资料：华润集团是一种多元化大型公司集团，从属国资委。作为国内最早开展对外贸易的窗口公
10、司，近年来在战略、组织管理等各方面实行了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集团、板块)：以零售带动的平常消费品的生产、分销以及有关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的方略性投资。在产业整合的，重构了公司集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实行决定
11、权。在此基本上摸索出一套管理多元化集团的系统模式“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，化润的“6S”构成如下：第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基本上，将集团及属下公司按管理睬计的原则划分为多种业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐个编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同步使每个利润中心对自身的管理范畴也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。第二、利润中心管理报告体系(management account system)。在利润中心编码体系的
12、基本上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理睬计报表，管理报告每月一次，并最后汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。第三、利润中心预算体系(budget system)。集团全面推选预算管理，将经营目的贯彻到层层分解，最后贯彻到每个负责人每月的经营上。预算的措施由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整修集团的全面预算报告。第四、利润中心评价体系(measurement system)。预算执行状况需要进行评价，而评价体系要能增进经营目的的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差别化地订制出不同的KPI评价指标与目的规定。第五、利润中心
13、审计体系(audit system)。管理报告的真实性、预算的完毕度以及集团统一管理规章的执行状况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的履行，并保证信息系统的质量。第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它重要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作体现、此后的发展潜力、可以胜任的职务和工作建议。根据考核成果来决定对经理人的奖惩和聘任。后来，在集团推动利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多
14、维视角来完善业绩评价体系。其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是重要推动因素，把核心业绩的评价指标紧扣战略导向，评价成果则检讨战略执行，同步决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一种战略管理系统。规定：(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位(SBU)？(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？答：(1)公司战略和经营战略是：有限度的多元化，将业务重组分为五个部分。以零售带动的地产、建筑、装修、以及建筑材料的生产和分销，消费类科
15、技产品的生产、分销和服务等。在产业整合时，重构母子公司关系，清晰定义了集团内部的控股关系，决策权限和管理关系并细化出了25个利润中心。(2)利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。战略经营单位(SBU)，又称战略事业单位。它是一种管理机制，可以使更多的利益与员工的工作成果挂钩，它体现的是速度和创新。很显然，由利润中心过渡到SBU，自身就是管理机制的创新，体现了管理水平的提高。(3)“6S”核心是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，避免了绝大部分财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层可以及时
16、精确地获取管理信息，加深了对每一种一级利润中心实际经营状况和管理水平的理解。6S是一种完整的管理体系，是集团控的有效机制。2、计算题假定某公司集团持有其子公司60%的股分，该子公司资产总额为1000万元，其资产收益率(也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率)为20%，负债的利率为10%，所得税率30%。假定该子公司的负债与权益的比例有两种状况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的资本构造与负债规模，请分步计算母公司对子公司投资的资本报酬率，并分析两者的权益状况。解：(一)保守型下，负债为300万元，权益为700万元。息税前利润总资产=20%，则：息税前利润=100020%=200万元；利
