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1、合理运用激励措施，促进医院又好又快发展东昌府人民医院李乐元激励的系列内容和其组合性作用， 是管理中的重要组成部分， 是医院组织行为的一个核心问题。一、关于激励的概念1 、激励的含义。激励，是指采用措施鼓动医生、护士、行政、后勤的人员产生积极性， 共同实现预定目标和预期结果。 从激励这一词义上看，激励就是激发鼓励的意思，所谓激发，就是通过某些刺激使各类人员兴奋，转到发奋向上。激励，指激发人的动机，使人有那么一股子内在的动力， 朝着所期望的目标加快奋斗步伐， 这是指激发人的心里动机。2 、激励的过程与方法。在医院的医疗、护理以及各项管理工作中，每个人的工作成绩与效益取决于能力 + 激励水平。能力涉
2、及到人的才能，才能包括智力、体力两个方面。但不管人的能力大小，如果激励水平低，那是做不出理想结果来的。所以，我们应弄清楚激励人的心理活动，以便把激励工作做更有针对性。在医院的各项工作中， 人的表现是不同的， 因为人的动机是有别的，在同样一种表现行为中，可能有多种不同的动机。例如：工作扎实的人们，一种是为了工作、为了患者早日康复；一种是为了多拿几块钱；一种是为了在领导那留个好印象、得到好评，甚至想为个人的提升做准备。 所以， 管理者应根据医院内各种不类型的人的动机作出判断，以便有的放矢开展激励管理工作。按照一般规律说，人的动机主要是内因的和外因的。内因性的需要，是令人难以捉摸的，不易准确掌握；外
3、因性的动机，比内因的要好掌握些。总的说，人们产生动机的根本原因是本身生理和心理的需要所导致的。因此，医院的激励过程的基本组成部分，可表述为下列是两组：需要、愿望一动机、行为一目标-报酬一产生新需要-新动机-新目标-新报酬总看，激励过程都是从人的需要开始的，到满足需要而终，由新的需要开始，又产生新的满足和报酬。在医院的实际工作中， 激励方法可以分为口头性的， 文字性的两种，激励时限有及时性激励，年度性激励。激励的方法与时限，有时是单独实施，有时是交叉实施的。人的动机（目的） ，不是固定不变的，动机不同会导致行为不同，从而也导致激励办法不同。3 、激励的作用。人们对财力、物力可以进行预测，可以拿出
4、计划来加以控制。但是对于人的内在潜力，却无法精确预测。可见在管理中以人力资源的管理最为重要， 在人力资源中又以怎样激励人最为关键。在医疗市场竞争加剧的当今，激励已经越来越受到重视，这是因为它具有以下的作用:一是在管理方面的作用： 在医疗市场竞争激烈的情况下， 为了医院的生存与发展，不断提高自身的竞争力，必须激励全体职工，充分挖掘医院内在潜力；通过激励，使表现好的人仍有积极性，使表 现一般的和差的人，逐步转为主动、积极为医院的事业做贡献；对 于不同的人、不同的需求，采取多方面的激励（如对职工给予关心、尊重、友谊等，这是精神上的激励；物质上可多给金钱，创造工作条件等） ，以满足人们的不同需要，调节
5、和保持人们的积极性。二是在调动内在潜力方面的作用： 通过医院制订招引人才的办法，例如高酬金、好的工作条件等，把有才能、医院所需要的人吸引过来，为医院的建设服务；通过激励使人们充分地发挥技术才能。国家现行的支付工资的激励，仅能发挥其能力的 20 40% ，而采用其它附加性激励后（比如实行人事、分配制度改革） ，职工的能力可发挥到 90% 以上，有些人在给予充分激励后，其作用相当激励前的三至四倍； 在医疗市场的竞争中， 单靠医疗器械和设备是难以增加理想效益的，但是，通过激励办法，可激发全院职工的创造性、革新精神，从而大大提高工作效率。二、激励的种类（一）激励的基础在医院的工作、生活、学习中， “需
6、要和动机” ，是推动医护、管理人员行为的原动力， 也是我们对这些人员做好激励工作的 “起点和基础” 。每个人的原动力中，都以需要为出点，例如有生存、安全、友好、互尊互助、求知、自我价值等需要。这些需要，当得以初步满足后，便会由原动力、外动力等产生较高层次新的需要。这些需要，是我们寻找研究的激励因素，这六种需要、六个激励种类，在医院的医疗、护理、医技、行政后勤等每个角落里都是存在的。这是医院管理者做好激励管理的着眼点、起点和基础。（二）激励的种类和层次1 、事后激励。医院管理者的任务就是要根据人们不同的需要、不同层次的需要，研究采取组织措施，以引导、控制医护、管理人员的行为，实现医院的年度目标，
7、完成具体的医疗、护理任务，对于达到目标后的人们，给予报酬性的激励，这种激励，具有肯定、奖励的性质，是根据医护人员的行为结果，实施事后激励。笔者认为，无论是医生、护士、科主任还是护士长等，他们的行为都受外来刺激的调节和控制， 改变刺激就能改变行为、 就能减少或消除那些消极行为。2 、超前激励。根据人们条件反射的心理，应开展事件的引导性超前激励。比如：在年初，医院要制订、下达年度性的总目标，把总目标分解到科室乃至个人。对于“达标”的部门、科室、个人均可事 前许愿，以刺激医生、护士等朝着目标奋进。这是引导行为方面的超 前许愿性的激励。比如对“达标”的单位和个人予以表扬、调级、发 给奖品或者奖金等。医
8、院的管理者，使用这一方法的目的是产生所希 望的行为。为使医院的超前性激励，达到预期的目的和产生应有作用， 要注 意以下几点：一是大目标与小目标的分解关系上，要及时激励，以便 促使实现总目标；二是为确保奖励成为真正的积极、强化作用，要注 意精神与物质相结合，奖励的力度要由小到大，奖励不宜频或乱，奖 励方式要灵活多变；三是多用不定期奖，以防降低强化作用；四是做 到奖惩结合，以奖为主。上述的“事后鼓励性的激励”，“事前引导性激励”这两大种类， 对于我们研究、认识激励管理是有一定帮助的。但是，真正做好不同 需要、不同层次的激励，达到应有的激励效果，这还有待在以下的研 究中来逐一弄透彻，以便使激励管理发
9、挥出应有的将效能， 这是最终 目的。（三）对院领导的综合激励一是实施内激励，即内因的激励（指正职对副职）。医院的领导， 他首先是与正常人一样有着相似的需要， 他们也有七情六欲，从内因 上看，他们需要的是生存、发展、友谊、权力、成就的六种需要，而 这六点需要，正是对他们做好激励的要点所在。这六点，其中个人有 一项得不到激励，那么，他的积极性就没保证，即使他再有能力，如 果对他的刺激水平低，他就难以发挥应的作用，不会有理想的效绩。 任何一位院领导，对自身的发展、对所管辖的事业发展，对权力的需 要，对取得成就等，都从内心抱有极大的需求感，尤其是对“发展和 权力”，这是他们应该得到的激励，设想一个院级
10、领导既没有权力， 从其事业发展上还受客观限制，他的“成就需求”再强，也无济于呈。 所以，对于院级领导加以激励，是起码的内在保障。做好这种班子成 员的“内在保障”性工作，使他们确实得到适度的激励，这种工作要 靠“班长”来实施。二是实施外激励，即主管部门对院领导的激励。主管部门对院级 领导的外激励，主要是指对主要负责人的激励，可采用超前性激励， 即引导性激励。再有是在完成医院管理、科研或者改革等任务后，给 予一定报酬性的激励。对于医院的领导，实施内、外两种综合激励，是必不可少的激励 管理，是医院自身管理，以及上级管好医院的重要环节。医院领导， 这个特殊的小群体，虽然为数不多，但是，如果对这一特殊群
11、体实施 的激励水平低，则要使医院的整体受胭。（四）对医院的中层领导实施期望激励医院的临床、医技、职能科室的领导，在医院的经营管理中，既是管理者也是执行者，具有承上启下的作用，所以，他们的作用很关键。而这些中层领导的作用如何，一在使用，二在激励，而对他们的激励莫过于实施期望性激励的管理。期望性激励管理， 内容为： 一是在全院全年的总任务、 总目标下，人人可享受应有的期望值； 二是指对能力方面的激励， 即对每位中层领导的原有能力给予高看，而不是低看，这种激励简括为“原能+ 外能”性的激励，从而使他们激发出更大的能力来。所以，期望激励 =人均期望值+ 原能 + 外能。在实施期望激励中，特别值得注意的
12、是：医院领导对中层干部，必须给予“原能+ 外能” ，否则，从医院领导的眼中、嘴中流露出“小看”的意思来，则会出现院科两级干部“两败俱伤” ，一是你的下属绝不服气， 同时也未必把自己的上级看的有多重； 二是中层原有的士气会被院领导的“小看”所挫伤。可以想象，这种“小看”的本身，并不高明，真正高明的领导，不是“小看”下属，而是能够把有本事的下属通过干，练出更多的本事，而不是压制，嫉妒，让有些本事的中层无用无为，闲挂起来； 除此之外，还应善把没本事的下属练得有本事。 所以说对中层干部原有的能力院领导能看到， 这只完成了激励管理的“一半任务， ”另“一半”要靠院领导赋予“外能”性激励，即对中层给予适度
13、的“高看一眼” 。这种激励投入，不花分文，但所产生的效益却难以估算，何乐而不为呢？（五）对医护人员实施公平公正激励对于医生、护士等其他职工，实施“机会、政策、奖励”同一起跑线的公平激励， 对职工给予公平的报酬， 我们称它为公平公正激励。公平公正激励，能激励人，否则，不公平、不公正就不能激励人，就会严重地影响医院的医疗、护理及其它工作，就会影响士气、影响医护劳动生产率的提高。对医护人员实施公平公正激励， 因为他们是医院的主体， 他们总计占全院的 85% 以上，是医院医疗业务的主力军，所以，对他们实施公平公正激励管理， 是一个医院兴衰存亡的关键。 对此有足够认识，“两公”激励效果好的，那么医院就能
14、兴存，否则，医院就可能走向了衰亡。（六）在个体中实施“启发式的激励管理”在医院这个整体中， 无论是院领导这个层次， 还是从中层干部到医生、护士长和护士，乃至一般的工人中，都有相比之下出现的“个别”人和“个别”现象。在这些个别人中间，其落后原因：一是个人二是得到的激励极少， 三是个人的能力与素质较差或 能力发挥受到根限性影响。这几个方面的原因，导致他们落后了，其 实他们是属于受挫折了。受挫折后，就有两重性，挫折既是坏事，又 是好事，挫折可使人失望、痛苦、消极、一蹶不振；挫折又给人以教 益，改弦更长，磨砺人的意志，成熟坚强了，从逆境中奋起。（七）惩罚激励惩罚激励，就是对有极度消极行为人实施得当的惩
15、罚， 化消极为 积极，起到激励作用。但这种方法的运用，贵在适当：惩罚要合理， 使被罚者确有所司；惩罚与鼓励相结合；对凶有一般性错误的人，惩 罚宜轻不宜重；惩罚的形式工区别情况来确定。只有这样，才能使惩 罚激励达到预期的目的。（八）样板激励用典型引导带动一般，典型引路，这是一种老传统了，在这方面， 样板应来自群众，群众公认、信任，真正具有“公众领袖”的权威， 而不单单是上级组织、某个领导人心目中的样板。只有群众信服的“公 众领袖”，才具有可学性的激励性，确实能在人们的精神世界、灵魂 深处起到强大的激励作用，达到样板的激励作用。我们的医院管理者， 对此有一定经验，应继续加以总结、系统、提高。三、实施激励管理的机制与方法（一）医院管理者要具有实施激励的强烈意识在医院的组织、经营、管理中，认真组织实施激励，这既是医院组织行为学的重要体现，也是基层管理者领导工作的艺术之一。 心理 学家认为：“一切行为都是受到激励后产生的”。激励也是一种投入， 激励可以充分开掘卫生人才资源。为此，要对以下三点有足够认识后， 才能具备强烈的激励意识：一是激励是调动全院职工积极性的重要手 段；二是激励在医院的各项工作中，每个角落都具有广泛的适用性和 普遍的有效性；三是激励是运用手段、技巧
