《客户项目全景解析(Props模型)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户项目全景解析(Props模型)（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、客户项目全景解析一、销售管理2二、项目管理（交付项目管理）31、预分析、启动阶段：32、启动准备阶段：33、项目实施期44、项目验收、转维期45、项目关闭期4三、方案管理5四、项目集成86、投标策略决策87、招标决策98、计划与预算评审99、实施评审910、验收决策9五、说明10随着市场的快速扩展，我们的客户项目越来越多，规模也越来越大，管理越来越复杂，我们也曾经建立过多种客户项目的运作模型，从“端到端”到交付业务全景图，从ISC到CRM，但每种模型在应用中，似乎都无法展现我们业务的全部，本文尝试从Props项目模型的角度对华为客户项目进行解析，希望能够对我们理解客户项目全景有一定启示。客户项
2、目从前期的投标到最后交付完成、回款，所有的管理活动和业务活动不是一条主线可以包含的；而是包含了三个主要流程并行运作，并互相作用，我们借用Props的项目模型可以看到：第一条主线：销售管理任何的项目我们从起始到终结都是围绕销售合同展开的，合同是我们跟客户标准的界面，围绕着销售合同的引导、招标、谈判、履行、验收、付款，一个客户项目完成了他的一个生命周期。第二条主线：项目管理为了更好的履行和支撑合同完成它的生命周期，我们需要通过项目管理的方法保证合同从签订和履行、验收的顺利实施。第三条主线：方案管理任何的项目都必须是有交付内容的，无论是内部建立一个系统，还是外部承接土建、电信设备或者管理服务，我们的
3、合同或者项目管理最终都要体现在各种业务方案上，我们的合同规定了业务方案的内容，而项目管理的目标则是把业务方案按照项目管理的方法论顺利的实现。实际上，这种项目分解的方法不仅可以应用到客户项目上，基本上它也是一个通用的项目分解模型，针对不同类型的项目，所不同的仅是三条主线之间不同的强弱关系。下面我们具体来分析一下每条主线的主要内容：一、 销售管理从销售管理的主流程来讲，一般交付项目分为以下几个阶段：在我们公司，一般是由客户经理主导销售管理流程，他的主要责任就是与客户建立起良好的客户关系，然后在此基础上组织各方面的专业人员支撑合同从挖掘市场机会到合同回款的全流程管理；销售管理的要点在于：l 如何牵引
4、客户产生我们希望的需求？通过客户细分了解客户的细致需求，通过市场营销让客户了解先进的解决方案并让客户相信这些解决方案能够给他们产生价值；l 如何拟定有吸引力的销售内容？通过产品/解决方案和渠道运作提供全面的有竞争力的业务解决方案；l 如何跟客户就合同内容达成一致，签订合同？通过销售运作提升销售人员的推销能力和销售热情，实现销售过程的可见、可控；通过售前支持给出客户关心问题的解决方案；通过销售管理满足客户对合同签订内容、形式、付款等各方面的特殊要求；l 如何保证合同履行的顺利实施？通过合同管理保证合同正确解读、分解并被各部门实施；l 如何实现合同验收、付款？通过财经管理保证获得正确的合同执行完成
5、的证据，支撑付款；l 如何取得新的市场销售机会？通过售后支持提升客户忠诚度，并挖掘可能更多的市场机会。合同作为供应商与客户之间的标准合作界面，签订一个好合同无论对本次合同的履行，还是开拓更多的市场机会都是极为重要的，而一个好合同要包含几个必要的条件：l 适用性：首先卖的东西要是符合客户需求的，帮助客户创造价值是我们存在的唯一理由。因此产品人员、交付人员、财务人员都要在销售前期进行充分的调研，在给出符合客户需求的适用解决方案；l 盈利性：合同要赚钱，我们就需要做好合同的成本管理，了解我们要花多少钱，而做好成本计算，就要有WBS基线数据支撑，成本基线、采购基线；l 可交付性：合同一定是可以履行的，
6、产品解决方案，交付方案和计划，验收标准都要明确且可实现，因此产品人员、交付人员、财务人员要主持各自的方案制作并参与谈判，对可交付性负责；风险规避：任何的合同在没有交付完成前，都会存在着各种各样的风险，这些风险应该是由合同的双方共同承担的，而对合同条款的管理则可以比较好的平衡双方利益，熟悉并运用国际上通用的FIDIC合同、NEC合同、AIA合同，注意不要签订禁止类条款可以较好的规避这方面的风险；变更可控：为了使合同具备良好的范围和变更控制，合同条款应该遵循“确定里程碑计划明确客户配合及条件确定双方工作范围明确验收标准价格确认”的原则制定，以使今后项目变更可控。二、 项目管理（交付项目管理）从项目
7、管理的主流程来讲，一般分为以下几个阶段：一般我们这里的项目经理指交付项目经理，交付项目经理在销售管理流程中，要支撑标书和合同中交付方案、计划、成本测算等方面的答标、澄清和谈判工作；同时他们作为责任人主导项目管理流程的实施。项目管理流程的目标是要使项目按照合同规定完成契约化交付。项目管理5阶段的主要工作内容：1、 预分析、启动阶段：该阶段从成立项目组到项目制定了明确的交付计划和预算，在未确定项目的交付计划和预算前，所有的投入都具有一定的风险性，也就是一般所讲的预投入。可能的预投入包括对现网调研；现场勘测；提前启动站点获取；人员招聘；物料采购等等；这些投入因为风险的原因，需要进行较为严格的审核，因
8、此，项目经理需要通过组织预投入评审，来使预投入纳入管理轨道，并严格控制范围和金额。2、 启动准备阶段：该阶段从项目确定了交付预算和计划开始，到项目组完成必要工程准备，包括采购准备、人力资源准备、备货准备、管理准备、费用准备、平台准备等。在此阶段项目管理的主要任务是：参与合同谈判，控制合同交付风险；组建项目交付核心团队，准备工程交付资源；项目组团队建设，输出项目组组织运作流程规范和项目管理计划。3、 项目实施期项目实施期从开工到完成主体工程，进行验收决策。在此阶段项目管理的主要任务包括：在开工前期的3个TB建设；建立项目文化；细化验收规范，明晰操作规范；在平稳期要注意监控和管理项目进度、质量、成
9、本、客户满意度；项目绩效管理；项目变更管理。4、 项目验收、转维期从开始验收到验收完成，开始转维结束。在此阶段的主要任务包括：完成交付产品验收，并按财经要求提交验收文档，触发回款；关闭分包合同；准备转维材料，进行项目转维。5、 项目关闭期从完成转维到回款完成。在此阶段的主要任务包括：解决遗留问题；协助回款；经验总结和共享，项目团队资源释放及核心成员激励。在交付项目的5个阶段过程中，项目经理应该从管理项目和领导项目两个方面的入手进行项目管理工作。关于这两方面的差别和，看参考文章从管理项目到领导项目。管理项目的重点是项目技术管理，即项目管理的9大管理领域：整体管理：干系人管理；项目计划管理；项目变
10、更管理；客户满意度管理；项目整体进度监控管理；项目验收管理；问题管理范围管理：确定合同交付范围；WBS分解；确定交付标准；明晰施工材料界面；客户承诺管理；工作范围变更；工作范围控制进度管理：活动定义；定制化业务流程；进度实施计划；进度控制；进度计划变更质量管理：质量管理计划；质量保证；质量控制；质量评估；质量管理的重点在于将验收标准落实到业务运作规范和流程中，在施工中构建质量，因此建议用验收经理替代质量经理，请参见文章从“验收经理”看如何提升工程项目验收管理成本管理：项目预算管理；项目核算、决算管理；成本控制计划；成本分析、成本控制；资金管理人力资源管理：组织和人力资源计划；人员培养、培养；搭
11、建项目运作平台；人员日常管理；激励和绩效评估；团队建设和培训采购管理：制定采购策略；确定服务供应商入围标准；参与服务供应商招标、评估标准；共同履行采购策略；采购合同范围变更；合作方日常管理、评价和培养；沟通管理：内部信息共享；汇报、决策；外部信息沟通；文档管理；经验总结和Lesson Learning；风险管理：风险识别；风险分析；规避计划；风险监控；风险控制；风险升级2、领导项目的重点在于“明确项目目标，营造项目成功的环境，充分发挥每个人的主观能动性，建立学习性的项目组织文化”理解和把握客户需求、管理变更、冲突和积极应变，使项目始终有明确而正确的目标；营造项目和谐的实施环境，“项目目标要吻合
12、客户整体战略目标，设计方案要体现客户市场定位，交付计划要支撑客户商业计划，项目交付组织要符合客户管理需求，业务操作要融入整体社会环境；”团队建设，包括针对团队管理模式；情景领导艺术；项目激励；建立跨文化团队；知识管理；个人素质培养等等；项目经理管理能力和领导能力的相辅相成，才能真正管理好项目。三、 方案管理在这个客户项目运作模型中，销售管理和项目管理都是我们相对熟悉，并且较为充分的得到了应用，但方案管理可能比较陌生。而实际上，方案管理是合同管理和项目管理的基础，没有良好的业务方案，无论是合同，还是项目都将是“无源之水，无根之树”。从方案管理的主流程来讲，一般分为以下几个阶段：方案是指我们销售合
13、同和项目管理中所要交付的具体产品和服务内容，我们目前工程交付项目的主要方案包括：网络规划、优化方案（NTS部）；土建、站点解决整体解决方案（工程技术部）；核心网解决方案（核心网产品线）；BSS解决方案（无线产品线）；网络解决方案（网络产品线）等。方案管理和合同管理、项目管理一样都是端到端的业务流程，下面分阶段介绍一下各阶段的主要活动内容：拟定方案阶段：主要包括客户引导和标书答标；确定方案阶段：主要包括方案澄清和谈判；供应方案阶段：以站点为单位进行资源准备，包含了从合同分解订单，并进行站点勘测和适配，依据站点设计和实际情况进行备货、发货和货到站点；实施方案：从所有资源到达站点至站点按照设计完成全
14、部方案实施；方案验证：网络方案经过测试，用户验收，产权转移给用户，并开始设备维护。通过前面的方案管理阶段工作分解，我们可以看到方案管理是一个端到端的工作流程，而各业务线的控制、管理内容不仅是技术方面的工作，而要参与项目前期的方案设计、中期的合同谈判、实施阶段的供应方案、实施方案，后期的测试、验收和转维。四、 项目集成前面我们看到，一个客户项目从端到端实际上有三个主要流程并行实施，但这三条线也不是独立运作的，他们之间存在着非常强的依赖关系。任何一条线的偏废都会造成整体项目失败。整体上，他们之间的关系可以概括为：销售管理是目标，项目管理是核心，方案管理是基础。通过此图，可以清晰的看到销售管理在项目
15、前期主导作用，通过连续的销售评审点控制项目前端的销售进程；项目管理在项目实施和后期起到主导作用，通过连续的交付评审点控制交付进程；而方案管理则作为支撑进程贯穿前后。关键点控制：6、 投标策略决策在项目启动期间，市场客户线和产品线会对客户进行持续的引导，以达到华为在招标中的主导地位。因此进行投标策略决策时，市场客户线和产品线是投标策略的主要参与方，通过对客户关系、招标方案的评估，预测招标的可能情况，确定我们采取的投标策略，并同时根据项目的交付风险和难易程度，判断是否准备项目预启动。决策点：投标策略评审里程碑：通过项目立项评审；完成客户方案评估；输出：确定投标策略，决定是否提前预投入；7、 招标决策在提交标书前，应该对技术方案，商务方案和交付方案进行评审。其中销售管理主动商务方案的制作，项目管理主导交付方案的制作，方案管理主导技术方案的制作，三方面的投标人员共同对方案进行总体评审；决策点：投标决策评审；里程碑：商务方案评审；客户解决方案评审；预投入及交付方案评审；输出：投标书是否通过；预投入是否继续；8、 计划与预算评审如果中标，则应该在最短时间内跟客户就客户解决方案达成一致，以尽快明确下一步的交付计划和预算规划。只有当解决方案确定后，才
