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1、国内重要征询公司比较基本状况比较仁达方略1995年成立于北京，仁达方略多项业务荣登经理人杂志“管理征询公司专业能力排行榜”前3名。国内首创性提出“集团管控”概念，被业界广泛引用;国内一方面创立“集团管控征询模型”并进行实证研究与征询实践;国内首创性提出“集团文化生态体系”并进行系统构建实行;国内唯一拥有“公司文化综合诊断与评估系统（CMAS）”的征询机构;国内首创性提出“集团品牌”概念，并建立措施论体系的征询机构 ;国内率先形成对“千亿公司”管理困境系统解决方案的征询机构 ;国内一方面突破“产融结合”思维与理论局限，首创性提出“产融模式” 的征询机构 正略钧策1992年，正略钧策公司前身公司创
2、立。，正式改名为正略钧策管理征询。截至1月1日，正略钧策管理征询全职工工超过750人。战略定位：做中国管理征询的实践派，多业务专业化的综合性征询服务公司。1997年成立于北京，已成功地为近千家公司提供了征询服务，拥有一支近1000人的专业征询师队伍，她们有来自各大出名高校和科研机构的工商管理等专业的研究生博士和资深学者，也有在公司管理第一线颇有成绩的高层管理人员。同和各出名高校建立合伙关系，是北大光华管理学院、清华大学、上海交大、复旦大学等20多家高校的MBA实习基地。08月荣获“中国十大品牌征询机构”称号。上海天强1999年9月成立于上海，十余年发展，已经成为了中国最具成熟运作模式的征询公司
3、，目前在北京、深圳、成都、武汉、西安均有分公司。业务特色比较主张的专家、征询顾问和公司家的管理“三层面”理论的实现方式。通过专一小组专一服务的驻场式强互动工作方式和三级质量保证体系，我们已成功地解决了规模化服务和个性化服务之间的关系，解决了保证服务质量与保持公司发展速度之间的关系。正略钧策环绕“中国管理征询的实践派”构建征询能力，实践“征询中国”的抱负，服务中国公司、服务在中国经营的跨国公司、服务中国社会，形成了10大管理领域，超过10个行业的专业能力，并且涉足政府和公共事务征询。仁达方略重要为公司、政府及非赚钱组织提供从发展战略、大型组织变革、运营改善到管控、文化管理、战略、集团品牌（央企品
4、牌研究）的专业服务，特别在集团管理方面是权威。上海天强长期关注国有公司变革，在国企改制、股权鼓励、人力资源、变革战略方面有丰富的征询经验和专业能力，改制重组与股权鼓励研究在国内处在领先地位。业务范畴比较1、主营业务：人力资源征询，战略征询，营销征询，文化征询，集团管控征询，EVA征询，生产运营征询，采购征询，财务征询。2、关联业务：商学院：专业课程开发，采用征询式培训模式，为公司量身设计内部培训体系。研究院：专业收集与分析行业资讯，形成纵横行业研究年度报告库，为客户提供强有力的行业资料支持，并定期发布行业研究年度报告、季度报告、专项报告，承办行业调研项目、行业内厂商信息跟踪分析、行业投资可行性
5、研究。人才中心：接受公司委托，代为搜寻、推荐各类中高档人才：行政、人事、财务、技术、生产、物流、市场营销等部门经理、总监、总经理等岗位正略钧策正略钧策业务范畴涵盖公司征询、政府征询、信息化征询、教育培训、图书出版等。从功能上细分为：战略规划、集团管控、人力资源战略规划、组织岗位管理、营销规划、品牌管理、IT规划、IT定制、公司文化与竞争力、薪酬调研、并购重组、组织变革、流程再造、风险与内控、薪酬鼓励与绩效管理、核心人才中长期鼓励、国际化战略、财务管理、市场调研与进入战略能力素质模型与领导力发展、员工职业生涯发展、招聘、选拔、培训、IT实行及监理、业务流程优化、精益生产、供应链管理、价值工程、公
6、司大学仁达方略1、 重要业务：征询业务：发展战略，集团管控，公司文化，人力资源，集团品牌，兼并重组，组织运营，并购重组等。管理培训：全国巡讲，研讨会，公益巡讲，研修班，公司内训等，采用征询式培训，通过辅导、解说、授课、诊断分析等过程，教会公司管理问题分析措施，并最后解决公司管理实际问题。近期课程以集团管控、公司并购重组管理整合、商业模式创新、公司内控与风险管理等为主。2、 专项征询：并购重组管理整合征询。上海天强重要业务：战略规划，集团管控，公司文化，薪酬鼓励与绩效，品牌规划，改制重组，流程优化，兼并收购，风险管理、股权鼓励等。公司文化征询比较重要从事如下三大类文化征询1、公司文化征询：2、政
7、府文化征询3、文化创意征询正略钧策正略钧策公司文化建设“金字塔”模型：该模型重要涉及四个阶段、三个层次、三十个模块，以务实、量化、可执行为目的，协助公司打造基业长青的卓越文化。正略钧策6D公司文化评估体系正略钧策7S公司文化深度实行系统仁达方略仁达方略提出并实践的诸如“战略导向型文化体系”、“公司文化综合诊断评估系统（升级3.0版）（CMAS）”、“公司文化考核系统（CMES）”、“公司文化推动实行系统”、“集团文化建设模型”等众多理论模型被业界广泛借鉴和引用。上海天强该项征询业务重要涉及如下征询模块内容：1、公司文化调研、诊断、分析征询2、公司文化体系建设征询3、公司文化实行征询国外重要征询
8、公司比较中国分派力量比较麦肯锡： 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的征询顾问大概有180人，中国大陆的征询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从此前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，涉及国有公司、私营公司等；从1996年到，麦肯锡在大中华区做了近300个征询项目，不涉及没有完全完毕的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立
9、于1963年。通过近40近年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球出名的管理顾问公司。就发展方略及经营业绩为大型国际性公司和组织提供专业的征询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿征询上海有限公司，目前涉及香港在内在中国有70余名征询顾问，在全球拥有2700名顾问。 贝恩： Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿。其重要创始人威廉贝恩早年就业于波士顿征询公司。在1973年贝恩带领几名征询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有征询顾问近1500
10、人，年营业收入 4.5亿美元，客户重要分布在60多种国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已有50多位征询顾问，在全球拥有2800多位顾问。 业务特色比较麦肯锡：虔诚的征询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的征询教士。“做征询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在征询业占据主导地位并被许多征询公司奉为金科玉律，也成了征询业得以成长的第一种行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963年，波士顿征询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资
11、源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户所有经济价值作为自己的使命，她们觉得向客户提供的应当是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。她们的业务并不局限于任何单一的老式产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从她们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。 业务范畴比较麦肯锡 麦肯锡的征询重点放在高档管理层所关怀的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，涉及公司的战略制定，经营运作，组织构造。一般集中于客户可以量化的业绩改善，例如说改善销售收入、利润成本、供货时间、质量等。 波士顿 公司的重
12、要业务范畴波及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。重要为公司提供如下几种方面的征询服务：不同公司范畴间的资源分派；发展多元化的新业务；制定长远的方略，以适应竞争环境的转变；理解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；辨认恰当的机会，建立方略性联盟、合营公司及进行收购与分拆；协助新创立的公司走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐渐开拓其她专项领域，其中涉及采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为公司方略创新而发展的“价值为本管理模式”及“公司再造工程”等管理概念。 贝恩公司的重
13、要业务领域涉及：战略决策、电子商务战略、客户关系、公司成长、公司运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。 征询工具比较麦肯锡：出名的三层面理论和7S模型 麦肯锡在征询理论上提出了比较出名的三层面理论和7S模型。三层面理论的核心是在保证核心业务的基本上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同步为将来长远发展选择第三层面业务。7S 模型指出了公司在发展过程中必须全面考虑各方面的状况，涉及构造、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，公司仅具有明确的战略和深思熟虑的行动筹划是远远不够的。在模型中，战略、构造和制度被觉得是公司成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值
14、观被觉得是公司成功经营的“软件”。 波士顿：波士顿矩阵领跑系列征询工具 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。目前商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到本源。波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线 Experience curve、以时间为本的竞争 TimeBased competition、针对市场细分的营销法Segment-of-one marketing、投资或产品组合方略（增长占有率矩阵）Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式Value-based mana
15、gement、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder value、方略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Customer discovery、价值链分析Value chain analysis。 贝恩：主营利润追求持续赚钱增长 贝恩公司通过的战略决策研究后，推出了主营利润一书。书中的成果显示在过去里世界上90%的公司未能获得持续赚钱增长。在对长期赚钱公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一种公司要想成功制定和实行成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的所有潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列公司征询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、有关业务划分、市场进入分析等。
