项目管理教程案例答案

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1、1. 小李是一个称职的项目经理吗?2. 他们应该如何启动筹集所需资金的项目?3. 造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?4. 游泳池建造项目能获利吗?5. 怎样进行生产线扩建项目计划的编制?6. 项目经理面临的困难有哪些?7. A公司的项目应如何终止?8. 伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?9. A自行车制造公司产品滞销原因何在?10. 摩托罗拉的内部激励有效吗?11. 如何进行新建数码产品制造流程的成本估算?12. 维拉扎诺大桥项目沟通实例13. A企业资源优化项目为何不能按时完成?14. TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制15. 如何制定新型打印机产品项目的进度计划?16

2、. 天行公司的网站项目小李是一个称职的项目经理吗?1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。2、 不合适。3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。案例中的

3、情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力。他们应该如何启动筹集所需资金的项目?答：应该按照如下步骤启动：(1)任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拨合适的项目经理，并招募、组织项目团队；（2）颁布项目章程。就是正

4、式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗?1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：（1）总论；（2）项目背景和发展状况；（3）市场分析和建设规模；（4）建设条件和地址选择；（5）技术方案；（6）环境保护和劳动安全；（7）企业组织和劳动定员；（8）项目实施的进度安排；（9）投资估算与资金措施；（10）财务效益；（11）可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研

5、究报告至少需要补充以下几方面的内容：(1)项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施各个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；（2）投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。（3）财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；（4）可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。2、项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。游泳池建造项目能获利吗?

6、1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。2、老王将会考虑如下几方面：(1)游泳池建造项目在技术上是否可行；(2)游泳池建造项目实施的风险问题；(3)游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；(4)游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？怎样进行生产线扩建项目计划的编制?1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾，从案例中情形看，该项目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：（1）定义项目的目标并进行目标分解；（2）进行任务分解和排序；（3）对各项任务所需时间进行估算；（4）描绘活动之间

7、的次序和相互依赖关系并构建网络图；（5）进行各项活动成本的估算；（6）编制项目的进度计划和成本基准计划；（7）确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。准备使用如下几种项目计划编制工具：（1）WBS工作分解结构。用它对该扩建项目进行任务分解；（2）RAM责任分配矩阵。用它对分解后的各活动分配合适的人员；（3）项目行动计划表。用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；（4）PDM前导图。用它来构建该扩建项目的网络图，确定项目完工日期以及平衡所需资源。上述的各种项目计划工具或方法相互关联。因为它们之间存在着先后关系

8、：WBS工作分解结构RAM责任分配矩阵项目行动计划表PDM前导图。项目经理面临的困难有哪些?1、李明在项目A中遇到了如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其他项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目标冲突问题。项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成项目，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。（2）沟通问题。与职能经理的沟通。职能经理没有给予项目A以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明关系处理不妥，沟通不力的结果；与高层经理的沟通。沟通的时间太迟了，半年以后再来向高层说明情况。与项目助理的

9、沟通。在是否采用项目管理软件，以及采用后决定启用这些问题上，决策得有些草率。与客户的沟通。客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理有责任的，没有任何理由。（3）该项目最后的完工已经滞后1年，反映了工期滞后问题。（4）成本超支问题。最关键的问题是李明缺乏项目经理必须具备的知识、能力和技巧，没能保证项目按预算、按时、按照规范的完成。2、不正确。在以下几个方面做得都不好：（1）一个月后，向上级反映职能经理不合作所造成的项目严重滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。（2）对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是软件不一定能完全解决管理的问

10、题。何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，却花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能否成功也是未知数，软件不是万能的。（3）李明与职能经理、高层经理、项目助理尤其是和客户沟通上，所采取的方式和方法都是不可取的。A公司的项目应如何终止?由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。因为该新型手机的技术开发是A公司的内部项目，该技术研发成功后，会用到企业手机生产，为企业盈利，同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分，他们也可能成为企业内部的另一组织，这些都是内含式终止和整合式终止所具有的特征。伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟?1

11、、我认为该项目延迟的原因除了工程设计的变更次数太多，项目专业技术人员不足，工作不合格的比率非常高的问题外，最主要是没有做好项目的范围管理以及变更管理。2、该项目的范围管理存在如下问题：（1）范围蔓延的问题。范围蔓延指非原来项目计划的任何变化，该项目经过多次的工程设计变更，这些是项目经理无法驾驭的，只有适应这种变化并采取应对措施；（2）项目组的问题。整个项目组必须在范围变化发生的时候立即发现它，并且及时把它反馈给项目经理；（3）项目范围管理计划不到位。项目范围计划是描述如何对项目进行管理以及项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题。在该公路大桥建设项目开始之前，项目团队就应该做出详细的项目范围

12、管理计划，以便应对任何的变化。归根结底还是范围变更的问题。3、需要做出范围变更。应该在以下两方面做出变更：（1）由于工程的设计多次变更，使得项目交付成果发生了变化，应该对工作分解结构进行修改和调整；（2）应该对项目范围管理计划进行调整。4、不乐观。A自行车制造公司产品滞销原因何在? A自行车制造公司成立于20世纪80年代,其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场,但是由于一缺乏资本,二其产品的性能与质量尚不足以在该市场进行竞争而未果。A公司的营业收入在整个20世纪80年代和90年代一直保持了平稳增长,但是在进入21世纪后,该公司却未能跟上市场

13、规模的增长，其市场份额开始萎缩。该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的34年里就一直存在。调查表明这些问题在过去几年正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果,该公司管理层正在制定一种他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。 问题:1、如果你是这个公司的总经理,你认为应该如何进行产品质量管理? 2、A自行车制造公司产品滞销原因何在?你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素? 附：帕累托图帕累托图(Pareto Charts)是由意大利经济学家Wilfredo Pareto在分析社会财富的分布状况时提出的,他发现人类社会的进展

14、历程中,少数人占有大量的财富,大多数人仅占有少量财富,而且那些少数人对财富起着决定性的支配因素,因此,它提出了“关键的少数和次要的多数”观点,而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面。后来朱兰搏士把这一观点运用到质量管理中,将其作为寻求影响质量因素的一种方法。通常把影响质量的因素分为三类:A类为关键的少数,是主要因素,其影响程度的累计百分数在70%80%范围内；B类是一般因素,其影响程度的累计百分数在20%30%范围内；C类为次要因素,其影响程度的累计百分数仅在O10%范围内。B和C构成了次要的多数。因此,帕累托图法又称为ABC分析图法,在对这些因素进行ABC分类管理时,应对A类实行严格

15、的质量控制,对C类实行较为宽松的质量控制。参考答案:1、我认为应该按如下步骤进行质量管理：（1）进行成本收益分析。如果项目的质量成本大于项目的质量收益那么就没有必要进行;(2)运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响自行车质量的各因素；（3）进行自行车的质量改进或提高质量的试验；（4）进行试生产并监控生产过程。 2、A自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题。 如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素，则分析过程如下：首先，收集有关质量问题的数据资料；其次，对数据进行分层并列出统计表，假设得到表1的数据；最后，根据统计表中的分层结果绘制帕累托图，如图1所示。 表1 自行车质量差错统计表 序号 因素 次数（频数） 累计频数 频率 累计频率 12345 制造错误 部件损坏 漏装 错装 其他 1107648 110117123127135 81.485.194.442.965.93 81.4886.6791.1194.07100 合计 135 100 图1 影响自行车质量的主要因素帕累托图 摩托罗拉的内部激励有效吗?摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性