佰通公司管理改进方案

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1、佰通公司管理改进方案一、 行 政管理1、 充 分利用公 司 局域网 资 源，整 合 公司信 息 化管理 ， 提高工 作效率目前，公司已经组建了内部局域网，但各部门建立的共享文档非常散，没有真 正发挥其应有的作用。为使各部门资源真正得到共享，提高工作效率，公司应从以下 三方面着手：A在局域网上，以部门为单位命名，建立部门共享文档，部门共享文档包含以各成员命名的共享文档，以便相关部门能够快速的查阅，在第一时间内查到所需要的 信息，可大大提高工作效率。例如：公司共享文档分为营销部、人事行政部、技术部、品管部、生产部（ 含 车间 ）、 采购部、财务部、仓库、管带八个板块。在点击任一部门后，出现部门各成

2、员 的共享文档，打开后，就立可以查阅。B、各部门成员认真建立自己的共享文档，在第一时间内进行更新。比如：采购 部必须 编制采购计划进度跟踪表 （包 括外购外协件 ）；仓 库物资缺件一览表 ；车 间车间生 产计划完成进度表 ；生 产部生产计划 完成进度表 ；人 事行政部公司制度汇编 。真 正实现管理信息化。C、公司根据各岗位职责，设置每个人查阅共享文档的权限，一个岗位不是可以打开所有共享文档。2、 循 序渐进 的 创 建现代 新企业文 化企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，是一项复杂的系统工程，它 的 建设是一项循序渐进的过程，决不能凭空想象一蹴而就，要树立“打持久战”的理念， 为此从以下

3、五方面着手：A、建立好公司宣传栏、重新设计车间 看板使信息多样化，特别是车间看板，对生产、质量、6S 的宣传尤其重要， 增设曝光栏、优秀班组、星级员工栏，在车间设立先进员工光荣榜，设立6s管理车间流动红旗，以先进人 物和先进事迹，循序渐进的引领员工争当先进。目前，公司车间看板没有真正做起来。新的 看 板设计 方案 见 附录 。R利用晨会、总结会、培训宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议固定下来，成为公司的制度及公司文化的一部分。G思想小结，定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了公司要求，又如何改进。D引入外部的专家进行先进的企业文化培

4、训。（适时组织专家讲座）E、适时举办文体活动，举办唱歌、跳舞、体育比赛、晚会、旅游等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行，同时提高员工的凝聚力。3、推进6s持续改进，公司目前的 6S 只是停留在“整理、整顿 ”的初级阶段，要持续改进，更进一步，就必须各层各级不断检查、不断纠正， 不能只有处罚，要 奖 惩并 举 ， 一段时间后才能收到较好的效果。详见6S持续改进实施方案4、 严 格人员 和车辆 进 出 管理 制 度 ，目前，公司的人员和车辆进出制度还需要进一步严格管控，特别是对车间员工 的班中离岗、物资进出要严格管控，确保良好的生产秩序和公司财产安全。详见 人员和 车辆 进 出管 理 制

5、度 附 录。5、 严 格会 议 管理制 度 。目前，公司会议迟到的现象比较严重，这在一定程度上反映了管理干部的素 质 。另外，可增加总经理办公会（每两周一次高层碰头会议，讨论公司的运行情况和改 进 事项 ）、月 度质量专题会议（每月至少一次，开会要利用投影仪）。月度 质 量专题例 会是 公司实行质量持续改进的重要会议，目前，公司没有对生产过程出现的质量问题和客户投诉出现的质量问题进行统计和归类，更谈不上对重复 制定纠正和预防措施，没有落实责任人，将质量问题在车间曝光，对员工没 出现的质量问题必须追究责任人，予以处罚，才能杀一儆百，对长期保持质 以表扬适当物质奖励，才能激励员工重视产品质量。发

6、生的质量问题 有 警示作用。对 量 较好的员工予详见 公司产 品质 量 奖惩 制 度二、 人 力 资源 管 理1、 推 行绩效 考 核，详见 方 案；绩效考核能够让员工以目标为导向，奖勤罚懒，奖优罚劣，并以此来推动各项 工作的开展，调动团队成员的工作积极性，它是内部激励机制的重要组成部分。但绩 效 考核是一个双刃剑，只有反复权衡方案后才能推行。详见 绩效考 核方 案 附 录2、 制 定适合 公 司 的 培 训 管理 体 系 。目前，公司除对新进员工进行岗前制度培训外，基本没有培训， 2014 年，要把培训工作作为一项重要工作来抓，对班组长以上人员进行企业文化宣贯和企业管理知 识的培训。详见 员

7、 工培训管 理 体系 附录。3、 制 定公 司 薪酬改 革 方案 。制定有激励性的富有竞争力的薪酬体系已是大势所趋。详见 公司薪 酬改 革 方案 。三、 技 术质量 管 理1、 强 化 质量统 计分析 工 作 ，以 便 制 定纠 正 和 预防措 施 ，达 到 产品质 量 的 持续改 进 ；质量部必须每周对生产过程中出现的质量问题进行统计，并制定纠正和预防 措施，对纠 正情况进行跟踪验证，让质量问题不再重复发生。建立 纠正和 预防 措 施汇 总 表2、 强 化员工“ 自 主检 验 ” 理念 ， 改变传 统 的检验 模 式 ，从 根本上提 高 产品质 量 ；目前公司实行的“专检为主，自检为辅”的传

8、统的检验制度模式存在以下弊端 ：一、员工过分依赖专职检验，真正的自检做得很不够；二、一旦出现质量问题，生产和质检员相互推诿扯皮，致使有些质量问题得不到彻底解决；三、这种“事后检验”检验模式，常常使得“生米煮成熟饭 ”，无 法在生产过程中 起 到预防和控制作用；四、工、检双方对零部件所有要素、全过程工序都检，是一种浪费，加大了检验成本；五、随着生产规模的 不断扩大，专职检验员的人力不足，产品质量反而得不到有效控制。为彻底解决传统的检验 模式存在的问 题，公司一定强调“第一次把事情做对”的理念，重构检验模式，推行“操作 者自检负责制” 的制度，对出现一次交检合格率较低的责任人必须追究，予以处罚，才

9、能杀 一儆百，对长期 质 量保持较好的员工予以表扬和适当奖励，才能使员工重视产品质量。详见 公司产 品质 量 奖惩 制 度质量专题会议是公司实行质量持续改进的重要会议，目前，公司没有对生产 题和对客户投诉进行统计，更谈不上对重复发生的质量问题制定纠正和预防 没有在车间曝光，对员工没有警示作用。因此，每月必须召开一次质量专题 问题产生的原因，相当一部分质量问题为什么重复发生？制定切实可行的纠 另外，对出现的质量问题必须追究责任人，对长期质量保持较好的员工予以 重视产品质量。3、 每 月 召开 质 量专题例 会 ，解 决 重复发 生 的质量 问 题 ；过 程质量问措 施，质量问题例 会，分析质量正

10、 和预防措施。奖 励，激励员工月度 质 量 专题 例 会 由 管带 主 持 ，技 术 、 质量 、 生产、销 售 、经 常 外 出的 维 修人员 一 起参加， 对 重大质 量 问题 、重 复 发生的 质 量 问题进 行分析 ， 制 定永 久 的 纠正 和 预防措 施 ， 落实 责任人 和 完成期 限， 质 量部 和 管带跟 踪 验证。4、 把 客户投 诉 作为重 大 质量问 题 来抓客户投诉（如果确认是公司原因的质量问题 ），证 明我们的质量管控存在问题，必须予以高度重视，ISO9001和TS质量管理要求作为重大质量问题来抓。目前，公司对客诉的处理只是就事论事，没有追究责任人，没有制定切实可行

11、 的纠正和预防重复发生的措施，没有汇总和组建。建议 每 周汇总 一次 ， 在公 司 周例会 讨 论 ，看 板 公 布处 罚 结果， 每 月 质量 例 会追踪 改 正结果 。5、推行8D管理质量分析模式。引入福特公司先进的8D管理质量分析模式，对解决重复发生的质量问题非常有效。主要步骤包括：D1:临时小组成立；D2:问题说明D3:实施并验证临时措施；D4:确定并验证根本原因；D5:选择和验证永久纠正措施；D6:实施永久纠正措施；D7:预防再发生；D8:承认小组及 个人的贡献。6、 制 定质 量 奖惩制 度 ， 宣贯 并 实施 。详见 公司产 品质 量 奖惩 制 度7、 工 艺作业 指 导书要 进

12、 一步规 范 和 完善目前车间技术文件的管理基本没有，作业指导书基本没有，现场的图纸几乎没 有一份加盖“受控”章，基本处于失控状态。因此，在文件管理上要对相关部门进行培 训，要求他们必须按照ISO9001和TSGt理要求进行。同时，要编制完善生产作业指导书、试验作业指导书、检验作业指导书。要求 技 术质量 制定 完 成计 划 表8、 技 术人员 必 须经常 深 入生产 现 场技术人员必须每天深入生产现场，观察生产工人的实际操作是否正确？是否高 效？是否能够在生产工艺上进行改进，设计适宜的工艺装备？以此提高产品质量和劳动效率。公司对设计保证产品质量提高生产效率工装的技术人员给予通报表扬和适当奖励

13、， 以此激励技术人员的积极性。杜绝技术人员整天坐在办公室。将技 术 人员“ 对生 产 现场提 供及时有 效的技 术 支持” 纳 入月度 绩 效考核 。9、 加 强检验 员 队伍建 设 。现有的检验员队伍比较弱，招聘有责任心和一定工作经验的检验员已迫在眉睫 。目前主要存在以下问题：1、检验员没有工作经验，需要不断培训，列入 2014 年度培训计划 ；2、公司没有编制规范的检验作业指导书，规 定检验项目、检验标准、检验操作步骤、主要控制点等。 由技 术 部 门制定完成计划 。3、对出现的错、漏检没有追究责任人，没有处罚措施。建立产品质量奖惩制度 。4、检验员没有富有竞争力的薪酬，导致找不到有责任心

14、和工作经验的人员；5、检验不力，造成不合格产品出厂，加大质量成本损害公司信誉。因此，增加检 验员的绩效工资，加大处罚力度是今后做好质量工作的基础。三、 生 产管理1、 加 强 车间 文 化 特别 是 班 组建 设 ， 提高 班 组的管 理 水 平；班组是生产任务最终的落实者，因此，强化班组建设，对车间现场规范高效的 管理非常之重要，主要从以下几方面着手：（ 1） 对车间主任、班组长进行班组管理知识的培训，强化他们的管理意识。将对车 间管理人员的培训纳入 2014 年度培训计划 ；（ 2） 强化车间管理看板的宣传作用，评比优秀班组，在车间看板优秀班组栏进行曝 光，同时给予一定奖励。（ 3） 由人

15、事行政部协助进行。2、在6s管理上持续改进。公司目前的6s只是停留在整理整顿2s的初级阶段，要持续改进，更进一步，就必须各 层各级不断检查、不断纠正，不能只是处罚， 要 奖 惩 并举 ， 一段时间后才能收到好的效果。详见6S持续改进实施方案3、 提 高制定管 控生产计 划 的能 力目前的生产管理需要从以下几方面改进：（ 1） 公司的生产类型是多品种，小批量的生产，而且插单多，所以生产 计划员利用电脑制定生产计划进度跟踪表 ，对 正在生产的产品各工序进度用各种颜色做好标识，一目了然。然后对采购、仓库、车间各工序组进行跟踪，同时将生产计划 进 度跟踪表放在共享文档中。目前 的 生产计 划 员 一 定要 养 成制定 生产计 划 进 度跟 踪 表的 习 惯 ，做 到 心 中有 数 。（ 2） 要求生产车间根据车间生产计划编制车间生产作业计划 ，确 保各工序的衔接， 监控车间完成的进度情况，根据销售插单适时调度，同时保持与营销和采购 的 沟通。（ 3） 每天检查各工序是否平衡，确保工