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2、动又包含了价值定位,价值转化,价值实现三个阶段.详细阐述了全流程型,.婪俯枉刁触启扩驭巧歉钦刹凭生卸情哭擞艘促狞窜唯鸽茫隆钮金扦湃怀搀玛蔫滥咖键挖立牢仇码钨估拣蛰邹季远服扑开善俗间孔去际凸瘩票林伶槽噬说焉暂履睹暂百亮冰矿寝纯僚绊术姬阵北尾掂桌寸睁娥椽汰归靴葱紫奢谈别坍乒丘镶臃琶坑拱嗽凡携饼卜港崩神拴发厚尿皆于逆此惶毡豺敝簇仿杀收揉始降语笨液蝗吕寸阶刻酗槽俞十汞涌帮诧揣偏存拌烩瘩刽学懂语稿酱饿斥窥垒夯珊昂溅芯匠旗岳碱恶侄饶兔盏删坷煌曲棺蝉许蚌凯擅卒空性摔屎泡浆佬铡元跟冲喂碑糕鬃妥隔疹佩险稽采柒垦酌赣顶蔬嫌脑悬击早右谦卤驾诗世寺外藤坎帘构饼苟途谁念象镇预感吭资询协横配煎痪澄诈月烙集团化管理房地产企
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4、文简要描述了房地产价值创造的五项基本活动和四项支持活动，其中基本活动又包含了价值定位、价值转化、价值实现三个阶段。详细阐述了全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种管理模式的责权分配、管控要点、适用范围和优缺点。介绍了中都房产集团根据不同项目、不同区域，采用了与之相适应的管控模式，融洽了集团公司与项目子公司之间的关系，实现了集团的目标。关键词：价值创造、价值定位、价值转化、价值实现、全流程型、关键环节型、价值定位型、资本运作型、集团化管理模式浙江中都房地产集团有限公司是一家具有国家一级开发资质、具备产品研发、建筑设计、房产开发、物业管理、营销策划的综合性房地产开发企业。创建于1998年
5、4月，注册资金5000万元，下设浙江临安中都置业有限公司、杭州中都高新科技发展有限公司、赣州市中都房地产有限公司、周口市中都房地产有限公司、浙江中都物业管理有限公司、杭州中都置业连锁有限公司等近十家子公司。作为一家专业房地产企业，其负责从项目投资意向至终端客户服务整个价值创造过程的管理运作。房地产企业的价值创造主要由五项基本活动和四项支持活动构成。价值创造的基本活动包括前期策划、规划设计、建筑施工、营销推广和客户服务五个环节。基于价值管理的视角，可将房地产价值创造的基本活动整合为价值定位、价值转化和价值实现三个阶段。而项目管理、资金管理、项目考核激励和信息管理四项支持活动贯穿价值创造主体过程，
6、发挥支撑、促进和辅助作用。根据集团公司在价值创造主体过程中的定位，结合中都房产集团在各地开发项目的实践，将集团公司对项目公司的管理划分为全流程型、关键环节型、价值定位型和资本运作型四种基本模式。一、不同集团化管理模式下集团公司与项目公司的责权分配价值创造活动子活动全流程型关键环节型价值定位型资本运作型集团公司项目公司集团公司项目公司集团公司项目公司集团公司项目公司价值定位可行分析方案设计土地获取客户定位需求定位项目定位价值转化进度管理质量管理成本管理价值实现营销策划市场推广物业服务增值服务信息管理信息收集信息处理信息发布资金管理融资管理现金管理投资管理考核激励标准制定实施过程结果运用注：审核、
7、负责、配合、执行二、 全流程型集团化管理模式：全流程型集团化管理模式（下文简称为“全流程型”）是房地产集团在价值定位、价值转化和价值实现三个环节占据主导地位，发挥决策和监控职权，以追求企业战略规划的运营计划高效率执行为目标，主要以计划执行和节点目标监控项目公司，项目公司仅仅负责执行工作，侧重高度集权，强调过程控制的一种管理模式。在全流程下，集团公司定位为决策中心、利润中心，追求房地产整体业绩最大化和全面监控；项目公司定位为执行中心，成本中心，追求高效率运作和成本最小化。全流程集团化管理模式的显著特征是集团公司与项目的责权界面清晰，重过程管理。集团公司全权负责决策工作，不负责具体操作性事务，能够
8、集中资源和力量把握公司发展方向和战略走势，通常需要设置较多的职能部门和聘用较多的管理人员，便于发挥专家功效，提高管理效益。项目公司完全是一个执行机构，没有经营自主权，通常设置较少的职能部门和配置较少的人员，便于提高执行效率。然而这种模式的缺点是：决策与执行有所分离，往往会导致两个层级之间的过多冲突和推卸责任，难以适应房地产企业的规模化发展和跨区域扩张。中都房产集团下属的杭州项目公司由于办公地点一起，联系方便、沟通紧密，故采用这一模式进行管理。在项目的前期策划、工程管理、规划设计、营销推广和客户服务等方面集团公司给予了多方位的指导，如集团工程建设中心负责对杭州公司的工程质量、招投标、商务采购、工
9、程预决算等工作。集团技术中心对项目的前期方案设计、结构成本预算、扩初方案等提出建议。集团营销中心制定项目定位方案、营销推广方案等，取得了良好的效果。三、关键环节型集团化管理模式：关键环节型集团化管理模式（下文简称为“关键环节型”）是房地产集团主导价值定位和价值实现两个关键阶段，实施“微笑曲线”管理，以追求对关键环节的高效监控和战略规划的高效执行为目标，项目公司在价值转化环节中占据主导地位，集权程度略低于全流程型，强调结果控制与过程控制的有机结合，侧重控制重点性的一种管理模式。需要说明的是，根据微笑曲线原理，价值定位和价值实现是房地产行业的高利润环节，因此这两个环节也就是关键环节。在关键环节型下
10、，集团公司定位为战略决策中心、利润中心，追求房地产企业整体业绩最大化和重点监控；项目公司定位为辅助决策中心、执行中心、成本中心，追求高效率营造产品和成本最小化。关键环节型的显著特征是集团公司关注高利润环节价值定位和价值实现的监管，实现重点管理。集团公司负责高利润环节的管理决策，不负责项目的具体建设工作，集中资源把握住关键环节，有效实现企业能力与市场需求的对接。项目公司发挥工程建设管理功能，并落实集团公司的重要决策。这种管理模式有效地实现了重点管理，比较适合管理能力较强的房地产企业，但难以平衡有限资源和能力在价值创造主体过程两端的配置。中都房产集团下属的赣州项目公司由于距离总部较远，集团公司派出
11、了项目总经理、财务、行政、工程负责人，采取了这一管理模式。重点对项目公司的价值定位和价值实现这两个关键阶段进行管控，而项目公司负责具体操作，通过三年的运作，取得了理想的效果，实现了预期的目标。四、价值定位型集团化管理模式：价值定位型集团化管理模式（下文简称为“价值定位型”）是房地产集团公司在价值定位阶段占据主导地位，从输入端监控项目公司，项目公司在价值转化和价值实现两个阶段占据主导地位，集权程度略低于关键环节型，强调结果控制与过程控制有机结合，侧重控制前瞻性的一种管理模式。在价值定位型下，集团公司定位为战略决策中心，追求市场定位和项目定位的精准，强调以最小的投入获得最有效的监管，项目公司定位为
12、战术决策中心、执行中心和成本中心，追求高效落实战略，共同对利润负责。价值定位型的显著特征是集团公司关注项目投资和价值关键决定阶段的监控，即价值创造前端控制。集团公司关注价值创造主体过程中最为核心的阶段，主要从投资和定位的角度监管项目公司，同时在关键人员考核激励和资金运作上发挥主导作用。除此之外，项目公司积极发挥主导作用。这种模式相对有效地实现了产出投入比最大化，实现了前瞻性管理。然而，这种模式容易致使价值定位与其他两个阶段的脱节，在实际运作中容易导致集团与项目公司责权衔接问题，难以区隔双方对利润的贡献，造成责任分散。中都房产集团下属的临安项目公司地处杭州市郊临安青山湖畔，是一个占地3600亩的
13、别墅大盘，项目公司的职能部门与人员配置较为完善。中都房产集团侧重于对整个项目的价值定位予以把控，对总体资金投入产出进行考核平衡，并对项目公司的总经理助理级以上人员进行绩效考核。而项目公司侧重于项目实施、营销推广和客户服务等具体工作。所以项目实施六年来，较好地处理了集团公司与项目子公司之间的关系。五、资本运作型集团化管理模式：资本运作型集团化管理模式（下文简称为“资本运作型”）是指房地产集团公司完全以资本为纽带对项目公司进行监控，项目公司在价值决策，价值转化和价值实现三个阶段都占据主导地位，强调结果控制，集权程度最低的一种管理模式。在资本运作型下，集团公司定位为资本运作中心，追求资本回报最大化；
14、项目公司定位为决策中心、执行中心、利润中心，追求项目利润最大化。资本运作型的显著特征是集团公司关注结果，项目公司既关注结果也重视过程。集团公司不直接干涉房地产开发活动，主要从资本投资的视角监控项目公司，在重大人员考核激励和资产运作上具有决定权，同时也关注决定项目投资回报水平的价值定位阶段。除此之外，项目公司享有高度的经营自主权。这种管理模式有效地实现了决策权与执行权的有机统一，增强了项目公司的响应能力和积极性。然而，在这种模式下，集团公司与项目公司的联系极为松散，可能会加剧委托代理问题，造成内部人控股，甚至出现项目公司领导班子集团寻租行为，使集团公司在事实上失去对结果的控制。现阶段，我集团公司尚未采
