麒龙集团地产营销管理方案

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1、麒龙集团地产营销管理方案第一章：总则第二章：营销职能描述第三章：销售管理第一节、销售计划管理第二节、销售定价管理第三节、销售合同管理第四节、房源销控、换房、退房、更名管理第五节、销售折扣管理第六节、销售案场管理第七节、销售回款管理第四章：策划管理第一节、营销方案管理第二节、营销费用管理第三节、营销物料采购管理第四节、案场标准化用语及展示指引第五章：品牌管理第一节、品牌传播管理流程第二节、品牌传播规范原则第三节、媒体受访规则及须知第四节、媒体讯息规划管理原则第六章：招商管理第一章：总则第一条 为提升运营成效，规范我集团业务操作流程，完成公司销售目标并树立项目与公司的品牌形象，特拟定本方案。第二条

2、 本方案适用于集团所属的所有项目的营销管理。第三条 本方案主要就集团营销管理的相关职能、销售管理、策划管理、品牌管理、招商管理、客服管理的相关内容做出的规定。第四条 集团营销中心不定期组织本方案的学习。营销经理以上人员必须主动学习本方案，并作为考核的依据。第五条 集团营销中心将建立统一的销售管理系统，项目营销部统一安装销售管理软件。第二章：营销职能描述第一条 集团营销中心是集团所有项目销售、策划与招商的决策、统筹实施与监督控制的中心，对集团项目销售目标的实现与营销策略的制定与营销费用的控制负责，同时负责在集团范围内推进体系的专业化和标准化建设，建立能力、经验的交流平台，提高整体操作水平。第二条

3、 集团营销中心分为策划部（含设计）、事业运营部 、客服部和计划考核组，具体工作职能为：2.1 销售工作的计划、组织与实施2.1.1 跟进销售的全过程，促项目的销售、回款、尽快实现利润；2.1.2组织销售队伍，进行人员招聘、培训与考核；2.1.3 制定公司及项目年度、月度与阶段性的销售指标，尽力达成销售目标的实现。2.2 公司营销管理及品牌维护2.2.1 整合并制定公司年度、月度与阶段的营销推广、营销费用方案，保证在有效、合理控制费用的前提下，完成公司下达的经营任务；2.2.2 跟进推广方案与销售策略的实施情况，根据市场及项目情况，及时提出调整意见，并对各阶段的工作做出营销效果的评估与总结；2.

4、2.3 媒体资源的整合与对接，制定公司整体的对外宣传及沟通战略，并跟进执行；2.2.4 公司品牌、项目品牌的创建与维护；2.2.5 集团会组建及客户关系维系。2.3 产品研发与规划设计建议2.3.1 参与公司前期新项目开发的研究工作，提供可行性研究建议；2.3.2 在项目开发建议的前期开展市场调研，参与项目定位研究分析，提供产品初步建议书； 2.3.3 提供市场信息，参与项目产品规划、户型风格、园林风格、建筑立面、材料、装修标准、示范单位数量、风格、智能化标准等方案的确定。2.4 公司商业资产的运营与维护2.4.1 配套招商：包括项目配套、生活配套、交通配套、医疗配套招商，以及商户管理服务；

5、2.4.2 重点商业商家的拓展与维护。第三条 项目公司设营销部，行政隶属项目公司，营销隶属集团营销管理中心。职责为： 3.1 参加项目整体、年度、月度销售计划、营销策略、营销费用的制定，汇总后上报集团营销中心及相关部门审批； 3.2 月度销售计划、营销策略的执行，确保销售计划的完成；3.3 营销各项付款报批，经项目公司总经理审批后报集团营销中心审批及备案；3.4 监督、考核销售案场日常行为规范及工作纪律；3.5 参与营销供应商的选择、招标、评估，向集团营销中心建议更换不合格的供应商。第四条 营销中心与项目公司总经理对项目营销部经理各有50%考核权，营销中心与项目公司总经理考核重点不同。4.1

6、集团营销中心对项目公司营销部经理考核重点为：4.1.1 项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占50%权重；4.1.2项目营销部联合集团策划经理共同制定营销方案，报集团营销中心审批讨论。项目营销部确保执行的准确性、及时性；4.1.3 项目销售团队的专业能力及业务流程的执行情况；4.1.4 对部分供应商的选择及专业质量和营销费用的把控；4.1.5 营销制度落实执行的情况。4.2 项目公司总经理对于营销部考核及管理范围为：4.2.1 项目年、月度销售计划完成情况（签约、回款），占30%权重；4.2.2 项目营销部整体工作计划完成的比率，包括合同流转的及时性；4.2.3项目营销部工作的主动性、

7、纪律性；4.2.4 项目营销部工作的主动性、纪律性；4.2.5项目营销部与项目公司其它部门工作的协作性；4.2.6 项目营销负责人针对销售案场的客户投诉处理的及时性与准确性；第三章 销售管理第一节 销售计划管理第一条 制定目的：本销售计划管理是为规范集团年度、月度销售指标编制与下发及各类报表的发送程序，便于集团全面了解销售数据、动态调整销售计划而拟定。第二条 定义“销售计划”是指结合公司的经营要求及市场状况，在可操作性的前提下，制定出项目整体、年度、月度的销售面积及销售金额计划。第三条 职责和分工：（一）项目公司营销部 1、编制和上报整体、年度、月度销售计划。 2、落实销售计划具体实施，确保完

8、成销售任务。 3、完成各类销售报表，保证准确无误，并及时上报。（二）集团营销中心 1、审核各项目公司营销部编制的整体、年度、月度的销售计划。 2、监督各销售计划的实施执行情况，进行相应的策略调整。3、整理归档各销售案场报表，掌握各项目销售信息，进行销售控制及策略调整。第四条 管理要求（一）“项目整体销售计划”的制定与下发1、项目整体销售计划作为项目制定年度销售计划的重要依据。2、项目公司营销部根据市场竞争环境与销售趋势判断及公司的利润要求制定项目的整体销售计划，整体销售计划包括项目总体销售指标、项目分期建议、分年度的销售计划安排、分期工程节点建议。3、集团营销中心召开专题会议对各项目的整体销售

9、计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、 营销管理中心副总经理、设计总监、集团总经理参加，形成对于整体销售计划的调整意见。4、会审的整体销售计划报集团总经理审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体审批流程参见集团地产营销管理流程及权限表 （二）“年度销售计划”的制定与下发1、年度的销售指标作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、策划经理以上人员的绩效考核依据，必须在年度绩效考核方案中加以体现。 2、项目公司营销部根据整个房地产市场行情、区域内竞争状况、年度销售趋势制定项目年度的销售计划，年度销售计划包括全年及分月的定购套数、定购面积、签约面积、签约金额、回款金额等数据，每年

10、12月15日之前拟定，并上报审批。3、集团营销中心召开专题会议对各项目的年度销售计划进行会审，邀请项目公司总经理、集团财务总监、集团总经理参加会审会，形成对于年度销售计划的调整意见。4、会审的年度销售计划报集团董事长审批，审批后下发项目公司营销部执行。具体审批流程参见集团地产营销管理流程及权限表。 （三）“月度销售计划”的制定和下发1、月度销售计划的完成情况作为项目总经理、集团营销中心项目营销部经理以上人员、集团策划经理以上人员的绩效考核依据，在月度绩效考核中体现。2、各项目公司营销部根据年度销售计划及市场状况制定项目月度销售计划，月度销售计划于每月的20日16点前上报集团营销中心。3、经营销

11、中心初审的月度销售计划，在项目公司月度经营会议上，由项目公司提起，经会议决议后形成当月销售计划，下发执行。（四）销售报表管理1、集团营销业务表单涉及每日、每周、每月以及季度由项目公司及营销中心计划考核组所上报的各类表单。 2、表单要求详见集团地产集团营销中心业务表单文件管理表 。报表的具体制作要求以集团下发的模板要求为准。3、各类报表制作人必须认真填写报表，报表的填写要求准确性、及时性和完整性。报表填写人填写内容不规范，漏报、误报或延迟报表发送的，对责任人每次采取罚款； 罚款由表单接收人提起，报集团营销中心负责人实施。第二节、销售定价管理第一条 制定目的：本销售定价管理是为规范和明确集团各销售

12、项目的定价流程、定价依据，提升项目的综合操作水平、实现项目利润最大化而制定。第二条 职责和分工：（一）项目公司营销部： 1、拟定和执行项目销售价格，保证项目的实现价格不低于公司考核指标；2、编制集团地产集团营销中心工作请示报告，报相关部门审批。（二）集团营销中心：1、初审价格方案、组织定价专题会议，并结合市场的情况重新做调整后，报董事长审批执行；2、检查、监控集团各项目销售价格的执行情况。第三条 管理要求(一)、新推楼盘定价程序1、适用：所有新推楼盘或分期推出楼盘的项目楼盘定价；2、工作程序：2.1 审核交易中心提供的暂测面积：2.1.1 项目工程经理提供交易中心暂测面积；2.1.2 项目公司

13、营销部审核面积完整性，集团设计部、成本管理部审核面积的准确性，并提供书面反馈意见；2.1.3 工程经理根据最终意见调整暂测面积，报项目公司总经理审批； 2.1.4 工程经理提供交易中心的最后预测面积给项目公司营销部。2.2 定价审批2.2.1项目公司营销部开盘前2周制定定价建议书；2.2.2 集团营销中心召集定价专题会议确定价格体系；2.2.3项目公司营销部根据会议决议，制定价格表； 2.2.4价格表依次报项目公司总经理、集团营销中心、集团财务总监、集团总经理审核，由集团董事长审批；2.2.5审批后的价格表以正式发文的形式下发执行，营销中心、项目公司财务部存档。3、工作职责：3.1 项目公司营

14、销部：3.1.1 开盘前2周完成定价建议，编写定价建议书；3.1.2编制集团地产集团营销中心工作请示报告 ，上报审批；3.1.3根据公司批复意见进行价格制定价格表，负责价格表的发起与流转；3.2集团营销中心：3.2.1组织召开定价专题会议，确定楼盘整体均价，推案范围及顺序。专题会议由项目公司营销部经理、营销中心负责人助理、项目公司总经理、集团营销中心负责人、集团财务总监、集团分管副总、集团总经理参加；3.2.2分析市场竞争环境，比较竞争对手价格，根据项目优劣势提出定价建议及推案建议。3.3 集团财务部：3.3.1 明确楼盘成本，根据公司利润要求提出项目理想价位；3.3.2 根据定价系数核对价目

15、表数字，核对折扣对均价实现的影响；3.3.3 会签定价报告及价目表，提出意见。（二）在售楼盘调价程序：1、 适用：已经在售项目楼盘在销售过程中的价格调整。2、 工作程序：2.1 项目公司营销部提出调价方案上报项目公司总经理审核；2.2 分别由集团营销中心副总、集团分管副总、集团财务总监、集团总经理审核，报董事长审批；2.3下发项目公司营销部执行，由集团营销中心、项目公司财务部存档。3、工作职责：3.1 项目公司营销部：3.1.1 根据楼盘现状提出调价方案；3.1.2 编制集团地产集团营销中心工作请示报告，上报审批；3.1.3 根据批复后的调价报告制定价格表。3.2 集团营销中心：3.2.1 会签调价报告，对调价方案进行建议；3.2.2 核对价格表并存档，同时下发给项目公司营销部执行。3.3 集团财务部： 3.3.1 会签价格调整方案；3.3.2 核对价格，同时将下发后的价格提供给项目公司现场财务存档执行第三节、销售合同管理第一条 制定目的：本销售合同管理是为