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1、任正非激励员工三原则导读：激励，是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念, 激发员工创造财富和献身事业的热情。无疑，华为在这方面做的就比较成功。他 们有什么样的妙招？在华为近期的激励导向和激励原则汇报会上，任正非所谈及 的激励员工三原则，确实值得大家仔细品读。来源：华友生活一、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人 人都能分享到公司成长的收益。1、薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例， 让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员 工要
2、去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对 标管理。员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理要考虑 员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去； 而员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的 总收益）管理更多要看现实表现。要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理 收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保 障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就 是两个大包的
3、分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的 时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。2、金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易 产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要
4、分享到公司未 来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如， 司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车 里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节 省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿 咼工资。我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低 的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要 获得社会可比的薪酬竞争力。二、非物质激励主要要管理好机会激励、思想激励。非物质激励应该是让多数 人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只
5、有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例 还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个 奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都 听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。三、要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要是要培养战略系统思维。未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年 我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在 企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会， 我们一定要占据应该占据的重要机会。现在我们攻不进“莫斯科大
6、环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立 起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利 海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、 战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略 沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会 点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有 关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战 略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维？因为是从小的 游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换， 慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
