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1、苹果公司采购与供应链管理分析报告一、采购与供应链管理2(一）采购2 （二）供应链管理3二、苹果公司的供应管理组织结构6（一）分权或集权6（二）影响因素81.精简机构82. 集中化供应83. 集中化采购84.集中化采购系统8（三） 采购部在组织中的地位8三、苹果公司的采购及产品战略发展8（一）苹果公司的内包外包8（二）苹果公司的战略采购流程9（三）苹果公司的产品战略差异化战略111. 产品差异化112. 性能差异化123. UI（操作系统）差异化124. 渠道差异化125. 服务差异化12四、苹果公司供应商管理与发展13五、苹果供应商评估与选择14（一）严格的供应商甄选原则141.严格的供应商综
2、合评价指标体系142. 压低供应商的利润率14（二） 建立战略合作伙伴关系151.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享152.供应商管理对苹果公司具有战略地位15(三） 建立严格的供应商审计体系15（四）供应商改进是苹果公司的必然要求16（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进16（六）供应商的经济补偿16六、苹果公司的采购与供应链分析17（一）供应链管理成功之处 191.需求导向的务实设计创新192.差异化销售渠道193.外包非核心业务19（二）供应链管理改善之处 191.过度压榨供应商192.定价过高203.联盟不稳定的风险204.供应链监管的缺失20七、苹果公司的绩效考核指标20（一）调整长
3、期绩效201顾客满意度212核心能力213员工的投入和协调程度214 市场份额215 股东价值21八、中国采购与供应链未来发展趋势22（一）增值服务供应链是主流趋势22（二）大数据成为新的行业价值点23（三）供应链平台生态圈将出现23（四）供应链金融扩大发展空间24（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机24附录一25附录二27一、采购与供应链管理(一）采购 得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。 苹果是三星的最大客户，其20
4、11年收入总额1090亿美元中苹果所占比中达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。但也有其他人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望辅助尔必达与三星芯片市场对抗，以维持公司的谈判能力。（1） 减少供应商数量苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美
5、主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。（2） 减少产品种类这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。（3）提供更多无形产品迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提
6、供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。（二）供应链管理 核心能力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。核心能力的产生是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。核心能力存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深根植于技巧，知识和人的能力之中。（1） 研究和开发能力 苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。苹果所需的一些关键的先进技术是很难在市场上买到
7、，特别是企业竞争异常激烈的今天，拥有强大的研究机构，目的是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。（2）不断创新的能力 苹果的特点是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器，最先设计生产一体机（All-In-One），图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器以及Wi-Fi等等，苹果几乎成了创新的代名词。（3）实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。 苹果资源是有限的，苹果要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的如何使供应商(富士康)理解客户(苹
8、果)需求，如何承接客户需求，分析客户需求的特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。 在实际运作中，为使双方获得正确的信息流，苹果利用计算机信息网络，设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库。这样供应商(富士康)的管理人员就可以不用等待苹果的定单通知，首先由“交管”(交货管理人员)从网上数据库获取苹果的需求，再将信息传递给“生管”(生产管理人员)，“生管”向“物控”(物料控制人员)调查物料情况后，确认交货的日程和数量，并将需求信息汇总制作成MPS(Master Production schedule)，供相关部门作为备料，产能规划，人力规划的依据。另外，信息在供应链
9、上是双向流动的，苹果的采购和生产管理人员也可以随时从系统数据库中得到富士康最新的MPS。这样，苹果和富士康共同分享有关信息，信息在供应伙伴间顺畅流动，使二者如同一个公司似的运行，两个公司的库存费用和管理费用都可以大幅降低。 苹果和富士康的运作效果在很大程度上依赖于二者之间信息交换的质量。要想通过信息共享达到物流顺畅，产品增值的目的，就必须提高苹果和富士康间的信息传递质量。来自市场或用户的信息对于苹果来说只是众多信息的一种，总体上来说，还需要苹果的技术，经营组织，库存或人员等其他方面的信息。在物流从富士康到苹果再到用户之间的流动过程中，用户需求，产品规格等信息，由下游的苹果流到上游的富士康;而富
10、士康的生产能力，绩效，所遇到的困难和出现的偏差等信息，则反向反馈到其下游一苹果。苹果和富士康的管理人员都需要对信息进行综合和加工，去伪存真，以保证信息传递质量。 概括来说，苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系统(采购，生产，配送)立即运转起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。核心问题是既能快速满足用户的订单，又不需要储备大量的库存造成积压。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做
11、到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。 苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的:“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。苹果内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资源的结合，能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，.获得竞争优势。 苹果构建了一致的信息网络数据库平台，与供应商伙伴进行设计，生产和交货等活动的整体性协调，即实现所谓“一体化的供应链”。目前苹果的大部分
12、订单直接传递给象富士康这样的供应/外包商生产并由其包装给用户。对于技术尖端，结构复杂(单一厂商不能完成)或价值较高的订单，则传递给苹果在爱尔兰自己的工厂装配。图1.1 信息流管理下苹果和供应商关系模式（1）用户通过网站或电话配置并确认订单（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统（3）富士康生产并直接装运产品给用户（4）苹果复杂订单装配（5）第三方物流（6）客户服务和技术支持 富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通等设计（三级供应商），富士康没有技术能力来管理这些下级供应商。起初苹果也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关
13、键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，加强自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟一些专业公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。 苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务。这增强了苹果对整个供应链的管控，削弱了对富士康的依赖，限制了其议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的有效管控密不可
14、分，包括对关键下级供应商的选择和管理。这也成为苹果的竞争优势。二、苹果公司的供应管理组织结构（一）分权或集权 苹果股份有限公司总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在内的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。 在公司的总体结构中，其供应链管理组织结构或是采购组织结
15、构会影响到苹果公司正式的采购决策权的地位，采购任务的活动的部门，采购职能部门的工作范围等等。苹果公司的供应管理组织结构如下图所示：图2.2 采购权利的分配分析图组织设计的最重要内容就是采购权利的分配。由上图我们可以看出，整个苹果公司的组织结构集中于乔布斯一人即首刑执行官，这决定了苹果公司必须由公司总部首席执行官或首席执行经理来审核所有决策，因此苹果公司就是集中化决策结构。（二）影响因素1.精简机构 苹果公司奉行简约不简单，简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人首席财务官掌握采购决策大权,对公司整个采购决策负责。2. 集中化供应 苹果公司不断的通过提升自身的效率来提高竞争力，这也决定了其采用集中化的供应方式。3. 集中化采购 苹果公司的整个管理理念例如公司的管理组织结构采用的是集中式运营，因此更加会青睐于集中化采购。实行集中化采购可以减少重复性的采购工作。苹果公司生产的电子产品多采用小部件，繁多而复杂，因此采用集中化采购
