企业管理期末试卷

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1、企业管理部分：（70分） 案例一（共40分，每小题10分）海尔的崛起2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展 质量，舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业 额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生 产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。实现从高速度增长到 高质量增长的转变。2005年海尔实现利税约36亿元，创业21年来, 累计为国家上缴税收160多亿元。同年8月31日，英国金融时报 评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。国家质检总局首次评 选三个“中国世界名牌”，海尔冰箱、洗衣机双双入选。据权威评估, 海尔自主品牌价值高达70

2、2亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜 首。在2005年世界品牌500强的排名中，海尔排在第89位，海尔己 经成为“中国造”的一面旗帜。人们惊叹之余，不免要思索海尔是如 何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿 着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。一、艰难的起步（19831988年）1984年是海尔集团创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合 并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企 业举步维艰，1984年亏损达147万元。新任厂长张瑞敏受命于危难 之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过引 进技术转产电冰箱来谋求一条生路，通过对32个国

3、外厂家进行比较, 该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合 同。同年10月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生 产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。当时，国内已有40多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以 “部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。经过市场 分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌 冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品, 必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争 名牌的口号，确立了创名牌冰箱的企业发展战略。名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变 质量的价值

4、观。当时中国企业还是将产品分成一等品、二等品、三等 品及等外品，只要能用就可以。张瑞敏等人认为，如果不抛弃这种质 量分级概念，让带有缺陷的产品出厂，木厂所有产品都将失去生命力。 于是明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的新观念。改变企业面貌和 方向的最难点是人的观念问题。1985年4月，张瑞敏主持了一个劣 质产品展示会，展品是本厂新近生产的76台电冰箱，全厂职工轮流 参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些 冰箱完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工3个月的工 资。正是这个“砸冰箱事件”砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。 在企业走上正轨、蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中

5、国冰箱名牌”、“无 私奉献、追求卓越”的企业精神。高质量还得靠高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态, 出台了管理措施十三条。随着工厂走向正规，该厂逐步从德国厂 方学到了科学管理方式。1985重点抓基层管理，实施4年后，企业 管理逐渐由无序走向有效。随着1985年推出亚洲第一代四星级电冰 箱“琴岛利勃海尔“，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全 国500家最大工业企业。二、蓄势腾飞（ 19881992年）1988年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质 量，又重点抓了服务。到1989年其相对优势显示出来了，

6、与上一年 的抢购风潮相比，这一年消费者持币待购，各类商品供过于求，市场 萧条前所未有，降价之风此起彼伏。身处此等险境，张瑞敏突然决定 将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质 是市场上缺乏高质量的产品，提价销售，恰是显示“海尔”品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开始冲击国际市场。80 年代末、90年代初，国家制定了优惠政策以资鼓励，中国出口创汇 风盛行；很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。海 尔却冷静地坚守名牌战略，其出口导向不是创汇，而是创牌，采取“先 难后易”策略，制定了先进入发达国家和地区市场，创出名牌

7、后，再 进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自1990年开始,其冰箱先后进入美、德、法等国市场。冰箱得到市场承认，自然是得益于其日渐完善的质量管理体系,以及不断的新产品开发。从1988年到1990年，企业整体素质迅速 提高，1990年晋升为国家一级企业，并获中国电器唯一驰名商标， 且通过美国UL认证。1991年海尔集团公司正式成立，随着产量的稳 步增加，海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系，除了现有 质量保证体系外，还强化对过程的控制，进而达到对结果的控制，正 是基于这样一种思路，产生了“日日清”及海尔特色的OEC管理模式, “竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的

8、分配制度等一 系列有效的管理手段及体系。OEC 是 Overal Every Control and Clear （全面逐项控制和清理） 的缩写。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清 理。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作 每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬动。海尔 的OEC管理模式，由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系 统三方而构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相 互衔接，构成一个有机的统一体，囊括了企业管理的诸项要素：目标、 责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理, 旨在调动职工积极性，开

9、发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约 束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种 高境界，是海尔文化的核心内容。海尔在责权划分上，提出了著名的80/20原则，即管理人员和员 工责任分配的“80/20原则”，它是指企业里发生的任何一件过错、失 误，管理者都要承担80%的责任，而具体操作者承担20%的责任。海尔认为，优秀的工作是由优秀的员工做出来的，优秀的员工是由优 秀的干部带出来的。在海尔，只能说领导层素质差，不能说普通员工 的素质差。因为如果说员工的素质差，那领导层起什么作用呢？所以 张瑞敏有一句至理名言：部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。在海尔

10、看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。因为人人 都是人才，关键是看你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能 充分发挥出来。为此，海尔变相马为赛马，提出了著名的赛马机制。 赛马机制实质上就是出人才的机制，即赛马场上挑骏马。这种赛马机 制强调赛马而非相马。海尔的具体做法是：每个月都搞一次“大选”, 所有岗位都面向外界实行公开竞聘。每个月人力资源中心将空岗情况 和招聘条件公布于众，每个人都可以上台打擂。经严格的实际考核、 笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自 身价值的位置。正如张瑞敏所言：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台这一机制最初体现在公司内部实行的“三工转换

11、制度”，即将员 工分成：试用员工、合格员工和优秀员工，三种员工实行动态转化。 通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态 的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。对于努力者，试用员工可以转为 合格员工乃至优秀员工；对于不努力者，就会由优秀员工转为合格员 工或试用员工。对在岗干部实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要 轮岗，末位要淘汰”，打破年龄、资历，干部，工人界线将一流的人才选拔到管理岗位上去，对科研人员推行预期招标，取消基本工资和 档案工资，只领取项目承包费，收入上不封顶，下不保底。三、创造辉煌(19921996年)1992年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个新的 发展时

12、期，这对海尔的发展也是一个大好时机，海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。1992年11月开工建园，1995年底完成其投资16 亿元的一期工程。海尔园占地700多亩，是中国最大的成片开发的电 器生产基地。它的建设适应了集团内各企业急需调整产品结构、扩大 生产规模之需要。国内项目投资原则是“三高一名”，即高科技、高 创汇、高附加值、走名牌战略之路。1996年，海尔园的销售收入达 到了 32.7亿元，占当年集团总收入的53.1%。调整产品结构、扩大生产规模的另一途径是企业兼并，从1988 年到1997年10年中，海尔先后兼并了亏损总额5.5亿元的13个企 业，盘活资产14.2亿元，接收员工万余名，

13、兼并企业成活率达100%。 主要的兼并事件有：1995年7月兼并青岛红星电器公司，1995年12 月对武汉希岛冷柜公司控股60%,兼并红星电器公司使海尔洗衣机产 量从30万台猛增至100多万台。海尔扩张的方法是专吃“休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对 硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业的形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有较为显著的市场效益。这是海 尔选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。海尔扩张的 策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、 海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使“休 克鱼”条条激活，走出了一条成功的规模

14、扩张之路。海尔扩张的组 织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造“联合舰队” 的模式。1993年2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改 革，将成熟化的OEC管理模式运用于各个企业，既要服从整体（旗 舰）的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成 员，产生的是1 + 12的效果，遵循了海尔“总体一定要大于局部之 和”的扩张原则，体现了 “做大是为了求强”的宗旨，把集团纵向式 的组织结构改成扁平式的组织结构。四、二次创业（始于1996）1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖 项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上， 安于现状，而

15、是清醒地认识到来自市场的危机，敏感地意识到国内市 场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了 “二次创业” 的思路。在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场，甚至“八国联 军”（八个外国品牌）将海尔当成重点研究对象并扬言3年打败海尔 总部，在这种“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”实力的海尔 便大胆提出“创世界名牌”，进入世界500强的宏伟目标。同时实施 国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3,国内生产国外 销售1/3,国外生产国外销售1/3,其奋斗目标就是创国际名牌。同时, 由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务发生变化， 海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓

16、越”的企业精神，改成“敬 业报国，追求卓越”的企业精神，在集团总部12楼企业文化展览墙 的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌, 龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界 名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛J海尔在大跨步前进，海尔的观念也在不断创新，但每一次，海尔 都能进行制度文化、物质文化的系统整合，保持动态平衡。目前海尔 己初具“大名牌、大市场、大科研、资本和企业文化统一”的整体思 路和氛围，出现在海尔的面前的将是更加宽广的世界！问题：1 .从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或 事后哪一类控制？为什么？2 . 80/20原则揭示了什么管理原则？3 .海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着 怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。4 .海尔集团公司成功的管理经验有哪些?它对国有企业改革发展有何借鉴意义?案例二（共30分）ABC公司是一个