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1、摘要随着经济全球化的进程和媒介传播的快速发展， 美国快餐业的代表赛百味迅 速在世界各个国家建立了自己的快餐帝国，同时向世界传播着赛百味的企业模 式。这种模式不仅深刻影响了快餐行业，我国的服务业毕竟还是处于初步阶段， 迎来了空前巨大的商机。 尽管如此， 我国的服务业毕竟还是处于起步阶段， 与国 外发达国相比还是存在着明显差距。 随着我国加入 WTO服务行业率先全面开放， 而这必然会给我国的服务行业带来巨大的机遇， 同时伴随而来的巨大挑战。 此外， 赛百味化本身不仅影响着美国社会的其他领域， 以美国文化为背景的赛百味化在 全球化进程中也在传输着美国价值观， 影响着文化多样性， 赛百味化在全球范围
2、内传递着美国文化价值观。餐饮业是服务行业的典型代表， 同时也是对外开放的行业， 近年来。 随着人 们生活节后加快、 传统的费事费力的正餐已经越来越不能满足现代人的需求。 在 这种背景之下， 方便快捷和卫生的快餐逐渐走进了人们的视野。 我国的快餐业在 近年来取得了长足发展， 但与国外先进同行比起来， 仍然有着不小的差距。 如何 通过对国外先进快餐业的学习， 来提高快餐品牌的竞争力， 就成为了我们共同关 心的问题，本文也正是在这样的背景下提出来的。关键词：服务 服务业 服务满意度 服务理论 服务质量 快餐 发展 赛百味 顾客目录F、.p、.、,-、-第一章前言 第二章 认识赛百味2.1 赛百味历史
3、2.2 赛百味在中国的历史2.3 赛百味公司在中国组织架构第三章 服务营销策略与制定管理实施分析3.1 策略3.2 优质服务与顾客 第四章赛百味给我的感受4.1 未加入赛百味4.2 加入赛百味之后感受与改变 第五章5.1 赛百味的发展5.2 我在赛百味的发展 参考文献 致谢 附件、八、刖言随着经济全球化的进程和媒介传播的快速发展，美国快餐业的代表赛百味迅速 在世界各个国家建立了自己的快餐帝国，同时向世界传播着赛百味的企业模式。 这种模式不仅深刻影响了快餐行业， 我国的服务业毕竟还是处于初步阶段， 迎来 了空前巨大的商机。尽管如此，我国的服务业毕竟还是处于起步阶段， 与国外发 达国相比还是存在着
4、明显差距。随着我国加入WTO服务行业率先全面开放，而这必然会给我国的服务行业带来巨大的机遇，同时伴随而来的巨大挑战。此外， 赛百味化本身不仅影响着美国社会的其他领域， 以美国文化为背景的赛百味化在 全球化进程中也在传输着美国价值观， 影响着文化多样性，赛百味化在全球范围 内传递着美国文化价值观。餐饮业是服务行业的典型代表，同时也是对外开放的行业，近年来。随着人们 生活节后加快、传统的费事费力的正餐已经越来越不能满足现代人的需求。在这种背景之下，方便快捷和卫生的快餐逐渐走进了人们的视野。我国的快餐业在近 年来取得了长足发展，但与国外先进同行比起来，仍然有着不小的差距。如何通 过对国外先进快餐业的
5、学习，来提高快餐品牌的竞争力，就成为了我们共同关心 的问题，本文也正是在这样的背景下提出来的。本文将以赛百味为例，从它的发展中我们可以得到的启发。数据显示，2010年，赛百味全球收入 为152亿美元，连续17年被美国企业家杂志评选 为第一名的连 锁加盟机构。截止到 2011年6月，这个以经营三明治为主的 国际快餐巨头在全球98个国家内拥有近3.5万家店铺，比行业巨头麦当劳 多出1012家，成为国际速食 业当之无愧的大佬。在全球范围内争 夺“霸 主”地位，对 于在美国已接近饱和的连锁 餐饮产 业来说非常重要。美国的高失业率和经济不确定性，对本国的餐馆行业冲 击很大。因此，连锁餐饮巨头为实现增长越
6、来越寄望于海外市场，尤其是 亚洲市场。本文着重本人在赛百味发展，在工作中给我的一些经验和指导，通过实 例并采取理论实际相结合的方法，以服务营销理论为依据，通过案例，仔 细分析我如何在赛百味取得发展，并力求探索出一条中式快餐业发展新道 路。和有关行政管理的相关理论，如服务质量的管理，服务营销的规划， 服务业文化的 塑造以及服务的形站等研究。第二章赛百味简介2.1赛百味的历史1965年，在美国康涅狄格州的布里奇波特，弗雷德 .德卢卡(Fred Deluca)刚刚高中毕业。 和许多同龄人一样，他非常渴望进入大学深造。尽管他是一个勤奋工作、能干且可靠的年轻 人，但是依靠在当地五金店打零工，每小时挣1.
7、25美元，实在难以筹够学费。沮丧的弗雷德决定向家里的好友彼得 .巴克(Peter Buck) 博士寻求一些建议。两人结交多 年，弗雷德告诉巴克博士自己渴望通过学习成为一名医生，并希望巴克博士能够借给他一笔学费。但是，巴克博士却告诉弗雷德一个将会改变他的生活和全世界人民生活的主意。“我认为你应该开一家潜水艇三明治快餐店，”巴克博士说。刚开始，弗雷德疑虑重重，但当巴克博士说到这家三明治店可以支付弗雷德将来的学费时，他立刻同意合伙开店了。当晚，弗雷德和巴克博士就为创立第一家SUBWAY赛百味快餐店结成了合作伙伴关系。在第一天的中午时分， 弗雷德和彼得的潜水艇三明治商店就开业了，顾客们蜂拥而至。从那天
8、开始，公司不断茁壮发展。 弗雷德和彼得的目标是在 10年内开32家潜水艇三明治快餐 店。到了 1974年，也就是他们成立第一家三明治快餐店八年后，弗雷德和彼得在美国的康涅狄格州拥有和管理着十六家快餐店，只实现了一半的目标。就在弗雷德和彼得盼望着扩大业务时，他们想到了特许经营， 一开始他们忽略了这一点，以为特许经营是对“大公司”而言的。渴望成功的决心促使弗雷德和彼得坚定，特许加盟才是实现目标的关键所在。因此，弗雷德约见了他的朋友布莱恩迪克森(Brian Dixon)并向他提出了非常丰厚的条件。他向布莱恩提供贷款，要求他购买其中一家快餐店，但为了增加 吸引力，弗雷德告诉布莱恩，如果他不喜欢这个行业
9、，可以归还快餐店，两不相欠。布莱恩就是著名的 SUBWAY赛百味首位加盟商，他为 SUBWAY赛百味业务模式制定了新标 准。这样一来，彼得和弗雷德不仅实现了他们的目标，而且超越了当初的预想。现在是他们运营赛百味的第43个年头，SUBWAY赛百味快餐店已成为世界上最大的潜水艇三明治特许 经营连锁店，在美国、加拿大和澳大利亚的分店数量已超过麦当劳(McDonald s?)。弗雷德德卢卡和SUBWAY赛百味连锁店获得过无数的奖项和荣誉，SUBWA丫赛百味的名字及其产品还在许多电视节目和动画片中出现过。SUBWAY赛百味加盟店从美国康涅狄格州布里奇波特普通的三明治快餐店开始，经历了漫长的发展过程。22
10、赛百味在中国赛百味(Subway)总发展代理穆择华(Alexa nder Moody- Stuart)原本应该穿西装，工作在伦敦金融城。但这位剑桥大学的高材生却没这么干。“在英国做银行工作是一种选择，”他告诉环球企业家，“但是我觉得还有更带劲的。”一现在，他控制了中国 超过1/3的赛百味特许快餐店。这项看似枯燥的快餐生意他已经干了超过六年。穆择华将赌注押在餐饮零售业上，他认为随着中国城市人口的增加，这个行业将迅速增长。这个国际快餐巨头在全球拥有3.5万家店铺，比麦当劳还多出 1012家。但在中国，它还落后得多：只有226家，而麦当劳 中国门店总数已经超过了1000家，肯德基则达 到了 2100
11、多家。穆择华的办公 室内悬挂着不多的装饰画，其中 一张是可口可乐送的，目的是纪念赛百味亚洲 突破一千家店铺。在这个类似波普艺术的时髦画作中，一个巨型三明治包裹着印度泰 姬陵、马来西亚双子塔、澳门大三巴牌坊等亚洲名胜。办公室内则是大大的奖杯，其中之一是穆择华参加2010年赛百味全球大会所获一在芝加哥一个豪华酒店里，他被评为赛百味全球销售单周冠军。现实中的他却 颇为低调。要想找到穆择华的北京办公室绝非易事，其毫不起眼的总部掩映在 北京草场地高高的白杨林和低矮的平房之间，只有外墙 用涂料粉刷的大大的赛百味 LOGO告诉你，这是总部。这是一份迟来不易的成绩单一在刚刚过去的一年，赛百味全球卖掉了25亿份
12、三明治，总长度超过50万英里，仅仅在 4月份的北京就卖出了50万份。穆择华将之概括为两点：一则是简化的力量，二是严格的标准化以确保质量，以赛百味为例，每天11点前必须丢弃昨日剩下的面包就是铁律。“面包的好坏一眼就可以看出来，我们有办法确保加盟商100%这么做。”穆择华说。穆择华绝非唯 一被中国快餐市场的强劲增长所吸引的企业家，这个美国快餐品牌在中国至今仍采取多个总加盟商划区域发展的模式。而穆择华管理的北京地区市场显然是最为成功的一个。穆择华亦并非 赛百味的开创者。现年56岁的白杰夫(Jim Bryant )早在1995年就将赛百味 引入中国，但此后的糟糕的生意却差点搞垮了他。赛百味在国内发展一
13、直步履蹒跚。以2005年为例，白杰夫的计划是在北京开 38家，但结果只开了 19家。由于开店数量 不足，赛百味总部每月罚他2000美元以示警告。沮丧的白杰夫最终选择了转让，于 是穆择华就成了接盘者。2. 3赛百味公司在中国组织架构由于美国快餐 市场几近饱和，各大快餐连锁店日益重视发展海外市场，尤其是亚洲地区。赛百味于1984年在巴林开设了 首家海外快餐店。 该公司预计到 2020年海外快餐 店数量将超过 在美国本土的店面数量。目前，赛百味在美国拥有约2.4万家店面，去年创造了 105亿美元的营收。而赛百味去年的总营收为152亿美元。赛百味预计中 国将成为其最大的市场之一。目前，赛百味在中国仅有
14、318家店面，但预计到 2015年将快餐店数量增加至超过 900家。赛百味三明治连 锁餐厅最近让所有人都吃了一 惊，因为他们的门店数量已超过了快餐业巨头麦当劳，坐上了全球连锁餐厅老大的位置，一向低调的赛百味怎么做到的。在几种最流行的西式快餐中，肯德基和麦当劳让中国人接受了汉堡，必胜客让中国人 了解了比萨，而赛百味，则在努力让中国人对三明治产生兴趣。告诉顾客怎么点， 就是它们要跨出的重要一步。到去年底，赛百味全球的门店总数达到了3.3749万家，比麦当劳的全球门店总数多出1012家。在进入中国第十个年头的2005年，赛百味还只有 46家门店，现在则是 226家，而麦当劳的中国门店总数已经超过了1
15、000家，肯德基则已经达到了 2100多家。与麦当劳和肯德基“直营 +加盟”的模式不同，加盟是赛百味采取的唯一形式。前两者因 为售卖汉堡和炸鸡， 需要很大的厨房， 但是三明治用不了那么大，只要把几种标准化的“零部件”组装起来就可以了。这种方式让它们甚至都还没有在中国设立分部一对中国市场直接负责的是其设在新加坡 的亚洲总部。它会在每个地区招募一个总代理，后者本身就是一个加盟商，自己开店，同时还承担在自己的代理区域招募加盟商的任务，以及随后的初步的资质审核、帮加盟商选址、 店面设计、订购设备、开店培训等。而每个加盟商都要注册一个公司，以公司形式与赛百味签约。赛百味门店的所有产品、物料都由指定的供应商供货，同一个物流公司配送。与加盟商拥有的位于澳大利亚的独立采购公司共同工作，SUBWAY牌承诺持续地致力于能源效率，水和资源节约，减少废物，可持续采购和供应链管理的发展。完全支持对农业， 渔业和畜牧业负责的原则-为地球天然资源的长期可持续性发展实践企业社会责任。 我们将一如既往地努力实现环保包装和清洁产品的升级进步，开发更有效的设备及操作方 法。SUBWA加盟商及IPCA的努力，许多环保型应用已经成为我们标准化的一
