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1、战略管理案例研究 麦当劳-商业帝国下的饮食文化革命麦当劳商业帝国下的饮食文化革命第一部分 麦当劳介绍一、麦当劳历史简介提起麦当劳，可谓是家喻户晓，那个大大的、醒目的金黄色标志“M”，几乎遍布了全球每一个城市。从20世纪50年代开始，这家以经营汉堡包为主的美国快餐厅就已经成了名副其实的“世界厨房”。在这个传奇的背后，有一个人我们可能知道的不多，他就是雷蒙德克罗克。雷蒙德克罗克，建立麦当劳王国的企业家，他带给麦当劳的不仅是利润，更多的是先进是企业文化。至今麦当劳公司总部的办公室里，仍悬挂着克罗克喜爱的座右铭： “世上任何东西都不能代替恒心。“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。“天才”不能
2、：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。“教育”不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。只有恒心加上决心才是万能的。” 下面介绍一下麦当劳建立的背景 1902年10月，雷蒙德克罗克出生在美国芝加哥一个普通家庭。少年时的克罗克是个很平常的少年，但他总会冷不丁地冒出几个能赚钱的小点子。 1929年起，在随后的15年中，克罗克一直从事推销工作。期间，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一副手套都没有。”但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了15个年
3、头之后，克罗克过上了小康生活。认识了机械师普林斯。普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装5杯奶昔，而旧式的只能灌1杯。 1944-54年，克罗克辞去经理工作，专门推销这种奶昔机。身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊。 1954克罗克发现圣伯丁诺市一家叫麦当劳的餐厅一下子就定购了8台奶昔机。出于生意上的需要，他立刻赶到了圣伯丁诺。震撼 ，中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。 “我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说。“哦”，客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到，何况速度这么快！别看排队人多，一会儿就能买到
4、。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”听了这番话，克罗克立刻进店找到麦当劳兄弟，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？迪克麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我们喜欢那个地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就甭想回家了。”很显然，麦当劳兄弟身在“金矿”不识“金”。 第二天，他就与麦当劳兄弟进行协商。麦当劳兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%作为服务费，而其中只有1.4%是属于克罗克的，0.5%则归麦当劳兄弟。毫不犹豫地接受了这个条件。一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，
5、所以他创建了一套极其严格的经营制度。在以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关门。 1960年，麦当劳公司成立5周年之际，其连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。克罗克不是麦当劳真正的拥有者，他想成为麦当劳真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。 1961年，麦当劳兄弟愿意以270万美元的天价将麦当劳卖给克罗克。克罗克终于成了麦当劳的老板。 1961年年初，经过谈判，麦氏兄弟答应出让麦当劳的经营权。但麦氏兄弟出价惊人：非270万美元不卖其中，兄弟俩每人100万美元，交税70万
6、美元而且还一定要现金!克罗克感到怒不可遏，他放下电话强迫自己冷静下来。他们明知他拿不出这么多钱，而把价码定得这么高，其用心是很明显的，就是不想让克罗克拥有控制权。克罗克经过再三考虑，最终答应了麦氏兄弟的苛刻条件。克罗克和他的天才财务长桑那本使出浑身解数，几经周转，借贷到270万美元，买下了麦当劳餐馆的名号、商标、版权以及烹饪配方。至此，美国的全部麦当劳快餐店都归于克罗克名下，虽然公司的名号仍叫麦当劳，却与麦当劳兄弟不再有任何关系了。 1970年，克罗克决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。麦当劳
7、最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。具体，日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法：在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表上看不出是进口的美国货，否则顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般
8、在世界各国安家落户了。很快，麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。 1984年1月14日，这位84岁的老人依然不知疲倦地在加州圣迭戈巡视。他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点。当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能站起来。克罗克为麦当劳工作到生命的最后一刻。 二、麦当劳的CIS战略（一）CIS战略1、 由三大要素组成：理念识别MI、活动识别BI、视觉识别VI，三个要素是相互联系的统一整体。MI理念识别是指企业的经营管理的观念，也是CIS战略的核心。BI活动识别是企业动态的识别形式，企业的各种活动要充分体现出企业的理念，这样才能塑造出良好的企业
9、形象。VI视觉识别是企业的静态识别形式，企业的标志、标准色是通过视觉系统将企业的形象传递给大众的。2、 在当前的市场竞争中，企业形象的塑造至关重要，它已成为推动企业发展的一种动力。这种动力的大小取决于企业理念识别MI、活动识别BI、视觉识别VI三个要素的。而实施CIS战略的目的就在于进一步加强这一动力，使企业通过完整的系统创意将企业的经营观念、企业的个性，通过动态和静态的传播方式，引起大家的注意，树立良好的形象，使广大消费者产生对企业及其产品的信赖和好感的心理效应，这就是CIS战略的根本任务。3、 麦当劳CIS战略MI经营理念：特许经营方式+QSCV模式BI活动识别：行为规范VI视觉识别：标志
10、（二）麦当劳CIS战略1、 MI经营理念（1） 特许经营方式在全球的麦当劳餐厅中，有70的餐厅是由特许经营者经营管理的。美国麦当劳的1.3万家门店中，特许经营比例高达86。麦当劳作为世界上最成功的连锁经营者之一，以其引以自豪的连锁经营方式，成功地实现了异域市场拓展和国际化经营。在其连锁经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。l 首先，克罗克改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。因此，克罗克非常重视加盟店的经营情况。一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，克罗克坚决反对这种做
11、法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及为加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。麦当劳的诚意换来了加盟者的忠诚。相互制约、共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者的营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳，达到了双赢的效果。l 其次，不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。在克罗克看来，“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于
12、把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”因此，麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。同时，麦当劳规定，表现优异的加盟者可以拥有多家加盟店，而表现不好的加盟者只能拥有一家店铺l 再者，麦当劳对加盟者的财务状况有非常明确且严格的要求。在加盟之初，加盟者必须先支付加盟费。如果加盟者购买的是新店铺，则需要支付总成本的40%；如果是旧店铺，加盟者则只需要支付成本的25%.这些资金必须来自加盟者个人的自有资金，即加盟者所持有的现金、证券、债券等。由于每家店的情况不同，所以收取加盟金的多少也没有严格量化。不过即使如此，麦当劳仍然要求加盟者起码拥有10万美元以上的自有资金。当然，这些钱
13、不是白白支付的。麦当劳为加盟者提供了一整套员工培训、人力资源、服务运作、设计、市场营销、机械设备和采购的服务，从而确保加盟店的表现和麦当劳品牌的一致性，确立麦当劳领先的地位。运作顾问从加盟者加入麦当劳体系之初就开始提供一对一的服务，帮助加盟者达到麦当劳的QSCV标准。l 最后，对所有加盟者实行统一的，麦当劳独特的经营方针。即麦当劳著名的具有战略意义的QSCV。（2） QSCV模式l Q（Quality）是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过40多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台
14、上只有2个小时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉堡包的脂肪含量应该在17至20.5之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83的肩肉与17的上等五花肉混制；炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。l S（Service）是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾客感觉满意。
15、员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工实行快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过2分钟；在顾客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提供订餐和免费送餐服务等。l C（Cleanliness）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界上万家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就要重新洗手消毒，各个岗位的员工都要不停地做清洁工作。所有的餐盘、机器都会在打烊后彻底清洗
16、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。l V（Value）是指价值，意为“提供最有价值的高品质的物品给顾客”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起来，就叫“物有所值”。现代社会逐渐形成高品质化的需要水准，而且消费者的喜好也趋于多样化，麦当劳强调Value，就是要创造和附加新的价值。2、 麦当劳的行为规范为了保证麦当劳餐厅的 Q、S、CV，麦当劳把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。”l OT manul即麦当劳营运训练手册，随着麦当劳连锁店的发展，雷克罗克坚信：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。因此，在第一家麦当劳餐厅诞生的第三年，麦当劳公司就编写出第一部麦
