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1、第三步：开发职业任职资格标准 任职资格标准的结构包括职业素养，职业知识与技能和职业行为标准三个基本结构。职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，一般包括46项，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、诚信、廉洁、忠诚度等。职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；专业技能是员工工作行为的内在支撑，是综合所学知识与自身素质形成的综合能力，一般包括：人际交往能力（关系建立、团队合作、解决矛盾、人际敏感性等）、影响力（团队发展、说服力、应变能力、策略的影
2、响能力等）、领导能力（人员评估能力、培育与辅导他人能力、授权能力、激励能力、建立期望的能力等）、沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通等），判断和决策能力（信息管理、分析归纳、战略思考、创新能力、解决问题能力、推断与评估能力、决策能力等）、计划与执行能力（分析能力、时间管理能力、重要性识别能力等）、客户服务（客户导向、客户管理谈判能力、市场开拓能力等）等。行为标准是描述员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。行为模块是指某类专业关键的业务工作模块；行为要项是指有效完成某业务模块的关键内容；行为标准是指有效完成行为要项的成功行为步骤。
3、职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的一手资料，主要方法包括访谈法、问卷调查法和观察法。职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的一手资料进行整理，提取任职资格标准各个模块的具体内容，具体步骤包括职业素养分析、行为分析和知识技能分析。通过分析得到任职资格标准的雏形，提交评审小组进行评审，评审的内容主要包括：标准的整体架构是否合理；标准的内容是否体现了公司人才培训总的方向，完整性如何；标准的可操作性如何。根据评审小组的意见，对
4、标准进行修订。 第四步：制定职业化任职资格管理的机制 在建立起各个职种职类和关键岗位任职资格标准的后，下一步重要的工作就是建立基于任职资格标准的相关机制，保证将职业化管理落实到具体工作中。首先，配备任职资格专员，由熟练掌握任职资格标准的开发与管理方法的专业人员担任，其必须深刻准确的理解任职资格标准和评价程序，能够及时对任职资格的标准及流程进行维护，能够根据任职资格标准，配合招聘和培训相关人员，建立基于任职资格标准的招聘选拔机制（主要指设计相关考察与测评方法，编制相关题目，建立相关制度）、培训开发机制（主要指设计相关课程，建立相关职业晋升与开发制度），配合人事与职称管理人员，对相关的任职资格标准
5、进行定级，逐步建立企业内部自身的职称评价体制，在此基础上，建立起基于任职资格职称体系的绩效和薪酬体系。 第五步：开展员工职业任职资格的评定 员工任职资格评定是指为证明员工是否达到相应任职资格，为按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。任职资格评价的依据是任职资格的标准，因此，任职资格评价的内容应该包括：职业素养（核心素质）的测评，职业知识与技能的测评，职业行为规范等级的测评三个部分。具体步骤如下：首先，根据开发的标准和公司的日常运作方式，设计可操作的评价方法与程序，编制相应的评价表格，讨论确定评价的周期、评价小组成员组成等；然后，由人力资源部牵头，从公司关键岗位入手，自上而下逐步地对公
6、司内所有人员进行任职资格标准的评定；最后，对评定的结果进行分析、总结、备案，并确定下一次应用计划。 进行职业资格评定时必须坚持以下几个原则：（1）评价人对被评价者进行评价时，既要给予被评价者客观公正的评价，也要给予充分的指导，帮助被评价人完善和提高，以达到任职资格标准的要求；（2）职业资格的评定必须以改进员工自身的工作效率为目标，因此，在评价过程中不仅要获得评价结果，而且还要得到员工工作中有待进一步改进的地方；（3）鉴于职业素养、知识、技能、行为规范及绩效的评价不能完全用定量的指标确定，因此，职业资格的评定需采用测评与评议相结合的方式；（4）为了能够将职业资格评价的结果得到有效的利用，在进行评
7、定之前，必须明确评定结果将如何应用，并让员工清楚评定结果对其有什么直接的、现实的利益关系，激发员工参与并支持评定的动力。 第六步：开展相应的人力资源管理活动 根据人员任职资格评定与分析的结果，开展有针对性的人力资源管理活动，主要包括：（1）以职业任职资格标准为标杆，制定与设计招聘选拔及配置的策略与方法；（2）根据员工任职资格的评定结果，制定培训的计划，设计培训的课程；（3）根据前期职类职种的梳理结果，为员工设定多元的职业发展通道，并根据评定结果，协助员工完成职业生涯的规划和自我实现。职业化管理最终的意义就是在明确了员工做什么的基础上，规范员工如何做过程，从而保证企业对员工做得怎么样的要求。具体
8、来说包括以下几个方面，（1）职业化管理不仅明确了职业的技能与知识标准，而且明确了职业的素养标准，完善了人才招聘的标准体系，为人才的招聘提供了相对客观的依据；（2）职业化管理不仅提供了明确的培训规范与依据，而且明确了分层分类的培训体系，增强了培训的针对性；（3）职业化管理通过职类职种的划分，开辟了多个职业晋升通道，打破了单一行政晋升的局限性；（4）职业化管理通过变个人榜样为职业榜样，加速了员工整体业绩的提升；（5）职业化管理通过明确不同职业员工行为的标准，为员工提供了可操作的工作指南，帮助员工在工作中学会正确地做事。1、开发专业人员任职资格标准前提工作在开发职位序列任职资格标准之前，梳理公司的职
9、位体系，建立公司职位图谱。按分层分类的原则对现有职位及职责进行明晰，然后依据企业战略和业务模式划分职类、职种、职位和职级与职等，构建结构清晰、合理的职位图谱，明确员工职业发展通道。在确定职位图谱的须注意的四个原则：全面性。覆盖部门内有代表性的职位功能或技术/业务职责模块；递进性；本职位序列具有从低到高的任职要求和职位职能。兼容性；通用职责模块建立后可通过“搭积木”的方法建立多个职位序列的任职模型。体现职位的轮换和主要功能职责及产出要项；可推广性。本职位序列具有部门通用职能模块的某些要素，易于推广复制。2、开发专业人员任职资格标准的流程：级别定义是给每个级别的员工能力特征勾勒出一个基本轮廓出来，
10、概要描述每个级别一个应该是什么样子（语言、知识、技能、经验与成果和行为素质），为后面资格标准和行为标准的开发定下基调。级别划分依据三个维度：人员成长的内在规律；要有区分度；企业未来业务发展要求级别定义需要考虑的五个维度：知识技能；解决问题难度和熟练程度；在专业领域的影响力；业务变革的作用；应负责任。下面是某公司人力专业人员的级别及定义，如表2所示：表2 人力专业人员的级别及定义第一级/初做者第二级/基层主体第三级/骨干力量1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能
11、为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。6、被视为初做者。1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作
12、是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。7、被认为业务实施的基层主体。1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。Step2:分析讨论关键职位的功能选取关键职位进行分析，罗列其中主要工
13、作职责和工作内容，整理合并工作内容，整理成职位功能列表。Step3: 分解与职位功能相关工作任务将整理好职位功能表进行分解多项工作任务，根据要达成的结果，提炼出所需要的语言域、知识域、技能域、经验与成果域和行为素质域。1、行为模块行为模块/域的确定依据：本级别内各项活动的重要性，选择最重要的4-6项关键任务活动。行为要项的确定考虑三个方面：各行为之间的逻辑关系；活动范围；活动本身组成成分行为标准需要考虑四个方面：行为内容：做什么；行为方式：怎么做；行为结果：什么结果；衡量标准：什么质量。2、技能技能域/模块的确定依据：不同级别的可区分性。技能要项选取需要考虑两个方面：找出不同级别标标杆人物活动
14、列表中能体现出不现级别专业水平差异的活动项，作为技能要项（也有可能与行为模块重复）；根据专业活动的关键支撑能力需要来确定专业技能要项。3、专业经验与成果专业经验确定依据：员工胜任该级别工作的最短时限专业经验需要考虑三个方面：企业目前这一类别所有员工从业时间现状；专业工作本身要求；集团其它箱厂的做法专业成果确定的依据：专业人员从事专业工作的活动输出4、知识知识确定域需要考虑的两个方面：提炼出来的知识点要明确、具体，据此可开发培训大纲；不同级别必备知识点可以相同，但是在深度和广度要求应该有所区别Step4:资格标准分类整理与对比根据职位序列的级别分级和定义，将职位序列的知识、技能、经验与成果和行为
15、素质进行标准划分和平衡。HR项目组需要公司相关负责人和该职类骨干员工，一起讨论整理出来的任职资格各个模块的各个部门，形成各职位序列任职资格标准的初稿，供专家进行审阅。Step5:职位序列任职资格标准确定在任职资格标准的初稿的基础，邀请专家和领导一共参与标准的讨论，通过广泛征求意见，平衡多方面的要求，最终确定定稿。学员对象： 人力资源总监、人力资源经理、培训经理、招聘经理及其他相关人力资源工作的管理者 课程目的： 现代企业的人力资源部业已处于企业经营管理的战略地位，而人力资源管理者作为企业的核心管理层，其所承担的每一项工作无一不对企业的经营发展起着至关重要的作用。 从项目管理的角度来看，每一次的培训、招聘、薪酬体系改革、绩效考核，企业文化建设等等这些工作其实都可以归结为一个个大大小小的人力资源项目。每一个人力资源经理既是职能部门主管，同时也是HR项目的项目经理。而每一个HR项目由于人力资源自身工作的特点，往往存在着需求多变、资源不足，协调复杂，风险难以预测，质量不易控制等这样那样的问题，这些都是导致人力资源项目执行力不高的重要因素。 那么有没有什么好的方法体系可以保证HR项目的执行效果从而提升人力资源项目的管理绩效呢？ 在本次课程中，砺志咨询的首席咨询顾问梁光华先生将从项目管理的角度来帮助人力资源管理者分析人力资源项目的管理要点，帮助HR经理学会用项
