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1、泓域/线路管理及播报器公司经理机构方案线路管理及播报器公司经理机构方案目录一、 产业环境分析1二、 进入智能交通行业的壁垒5三、 必要性分析7四、 经理机构的地位8五、 股份有限公司的董事会14六、 董事会制度24七、 有限责任公司的监督机构32八、 股份有限公司的监督机构34九、 公司简介36公司合并资产负债表主要数据37公司合并利润表主要数据37十、 组织机构、人力资源分析38劳动定员一览表38十一、 法人治理40十二、 发展规划55十三、 SWOT分析58一、 产业环境分析强化“产业为基、绿色转型、项目引领”的发展理念，立足现有基础，发挥比较优势，深入实施“中国制造2025”、“互联网+
2、”行动计划，围绕建设“一都三区一枢纽”以培育产业竞争新优势为重点，着力降低生产要素成本，推进优势产业品牌化、传统产业高端化、新兴产业集群化，为提升经济发展质量和效益提供强有力的产业支撑。（一）推动优势产业品牌化发展1、休闲度假旅游着眼建设国际滨海休闲度假之都，进一步强化“大旅游”、“大规划”理念，着力培育高端业态，科学布局实施一批中高端旅游项目，努力打造秦皇岛“三大休闲特色旅游片区”（大北戴河滨海休闲度假区、山海关及北部山区长城山地生态区、昌卢抚葡萄酒文化休闲区）。2、装备制造坚持集群化、高端化、智能化为主攻方向，科学合理确定发展方向和路径，培育壮大汽车及零部件、轨道交通装备、专用装备、船舶及
3、海洋工程装备等产业集群，打造中国北方重大装备制造基地。3、电子信息将电子信息作为我市产业转型升级的主攻方向，重点围绕电子元器件制造、大数据应用、新一代物联网技术等领域，不断壮大产业规模。巩固壮大电子元器件制造业。（二）推进传统产业高端化发展1、金属冶炼及压延按照“升级改造、化解产能、集中布局、延伸链条”的原则，瞄准国内外同行业先进标杆，积极推进技术改造，全面提高工艺装备、节能环保水平，提高行业整体素质和可持续发展能力，为全市工业转型发展提供稳定基础。促进钢铁产业优化产品结构，巩固发展优势板材品种，拓展高端产品线。延伸产业链条，引导钢铁企业与装备制造业对接，联合开发钢铁新材料和下游产品。2、玻璃
4、建材积极引入战略投资者，推动玻璃建材业战略重组和转型升级，提高玻璃深加工水平。优化产品结构，增强盈利能力，着力发展应用于电子信息、新能源、环保等领域的玻璃深加工产品。3、现代物流发挥交通区位优势，畅通国际物流通道，整合区域物流资源，加快业态创新、技术创新、模式创新，打造东北亚物流枢纽。4、现代农业加快农业产业融合发展和生态循环发展，转变农业发展方式，拓宽农业多种功能，创建国家级现代农业示范区和生态农业示范市，全面提升农业现代化水平。（三）推进新兴产业集群化发展1、生命健康以建设北戴河生命健康产业创新示范区为契机，依托北戴河休疗品牌，培育世界一流生命健康产业集群。构建“药、医、养、健、游”大健康
5、产业链，大力发展生物医药研发生产、医疗服务、康复疗养、健康管理、医疗旅游等产业，形成良好的健康产业生态。2、节能环保依托秦皇岛经济技术开发区节能环保产业园和市内现有龙头企业，抢抓京津地区近期大气治理、垃圾处理任务繁重，市场规模巨大，成规模的环保设备制造发展不足的机遇，以做大规模为目标，通过政策引导和工程示范，围绕提高工业清洁生产和节能减排技术装备水平，重点发展除尘、脱硫脱硝及余热余压利用、清洁生产和垃圾处理、污水处理及污水处理剂等环保设备、环保材料；建立节能环保服务体系，打造合同能源管理综合服务平台，推进节能环保技术咨询服务业发展。加快推进北戴河新区国家新能源产业示范区建设。3、创意会展运用现
6、代技术和经营理念，挖掘包装民俗文化、历史传说、名人故事等非物质文化资源，重点培育发展文化创意设计、新闻出版、动漫游戏、影视后期制作和网络文化服务等产业。依托北戴河休疗院所资源，积极承接北京会议培训功能，壮大会议培训经济。4、新兴业态大力发展物联网技术和应用，积极培育分享经济，促进互联网与经济社会融合发展。推进金融、医疗、教育、交通等公共服务数据资源开放共享。二、 进入智能交通行业的壁垒1、智能交通客户资源壁垒客车生产厂商对产品质量和稳定性高度重视并且具有严格的要求，因此其在选择供应商时首先要对企业的产品质量、管理体系、技术水平、生产能力、物流配送能力等进行全方面的考察和了解，并且经过较长时间的
7、供应商审核，才能确定该企业成为其合格供应商。供应商一旦通过汽车制造商审核、认定，即可以成为客户的标配供应商，形成稳定的合作供应关系。供应商与整车厂具有较长时间的合作，且在业内具有较高的品牌知名度，无论在同步开发、技术对接、客户服务、还是产品质量上都能满足客户的要求。同时车载电气供应商在熟悉整车厂的工艺要求和设计风格等方面也需要经过较长的时间，通常只要供应商未出现重大产品质量问题，双方将保持长期稳定的合作关系。整车厂商对供应商有一系列的资质要求，新进入企业在没有客户积累的情况下，需要通过较长的时间进行客户关系的培养，其难以在短期内进入下游客户的合格供应商名录。2、智能交通技术壁垒随着智能交通行业
8、的发展，越来越多的先进技术被不断应用于智能交通行业。一般而言，智能公交软、硬件产品需要运用复杂的传感技术、信息化技术、互联网技术、移动通信技术、GIS地理信息系统技术、GPS定位技术、大数据云计算技术等。按照十三五规划，客车生产厂商将朝着动力深度电气化、整车智能互网联化、车身结构轻量化的方向发展，不断加强整车制造与清洁能源、车联网、智能公交等技术的融合。因此企业需要组建一支技术水平高、研发能力强的团队，不断投入对多学科前沿技术的研究和开发，推出适应新技术要求的产品，更好地满足市场及客户的需求。同时在车载终端设备应用领域，由于车载智能终端以及其他电气产品运行在车辆复杂的环境下，对其可靠性提出了较
9、高的要求，需要对信息采集及存储系统抗震动技术、电源稳定性技术、耐高低温技术、防水防尘防火等提出更高的要求，需要针对性的设计、生产比较可靠产品。此外，随着行业对系统信息化整体解决方案的需求快速增加，要求企业具备更高的系统开发和集成能力。为了保持持续的研发能力和较强的技术积累，需要不断投入大量的研发人员及科研资源，长期经验积累。因此，较高的研发能力和技术储备的要求成为新进入企业获取市场订单、快速融入行业的一道壁垒。3、智能交通资质壁垒经过多年的发展，我国客车生产厂商已与客车零部件企业形成了较为稳固的采购供应体系。为获得客车生产厂商、公交企业订单，客车零部件企业一般需要通过严格的IATF16949质
10、量管理体系认证以及信息系统集成及服务资质认证，并通过客车生产厂商的配套供应商认证程序。通常情况下，客车生产厂商对零部件供应商的认证包括技术审核、质量审核、价格谈判、产品测试、产品试用、批量装车等流程，整个周期较长，增加了双方的资金、时间、人力等成本。由于替代成本较高，一旦双方建立起采购供应关系，往往较为稳定。另外，在长期紧密合作中，现有零部件供应商应客车生产厂商的要求不断更新换代零部件，建立了坚实的信任基础。因此，新进入企业必须在各个层级都具有明显的优势才具备与现有零部件企业竞争的可能。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市
11、场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才
12、能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就是辅助业
13、务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常设业务辅
14、助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第
15、三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程中的任意
16、设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此
