《大型企业集团的网络组织的内涵和特征分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型企业集团的网络组织的内涵和特征分析（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、大型企业集团的网络组织的内涵和特征分析 随着企业集团规模的扩大以及多元化程度的提高，企业的组织结构以及内部制度体系也日趋复杂，科学合理地做出决策，实现集团战略目标，越来越依赖于有效的组织结构及管控机制。任何企业机制的设计都需对自身的组织内涵有深刻的理解，集团管理之所以呈现出与一般企业管理有所不同，归根结底在于规模以及由此带来的企业本质属性上的变化。深入地分析和理解这种企业属性，是管理机制设计的前提。 一、企业集团的内涵及研究现状企业集团是一种企业联合的组织形式，最早呈现为契约式的松散垄断销售联合体，经历了销售（市场）合作、技术协作、生产协作到资本联合的历史发展进程。普遍意义上的企业集团是指由多
2、个独立法人构成的企业联合体，通过产权纽带、经济杠杆和社会关系等多重联结而相互关联。集团的组织结构具有多层次的特点，包括：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。企业集团规模庞大，在实际运行过程中，管理面临的复杂性和高难度是制约规模优势发挥的主要瓶颈，因此，如何设计有效的管控模式，对企业中所有成员进行有效地协调管理是目前企业集团研究的一个热点。目前，相关研究主要围绕两个基本问题展开：第一，基本控制类型——集权/分权程度的确定；第二，依据不同集权程度以及控制纽带，设计更为精细具体的管控模式。在基本控制类型的划分上，多数学者沿袭Ouchi的基本思路，将公司管控模式划分为集中型（或称
3、官僚式控制）、分散型（或称市场型控制）、融合型（或称团队式控制）。集中型和分散型分别是指企业集团决策权高度集中和高度分散的两种极端情况，而融合型则是集团公司与子公司在经营管理权上适当分割，按公司章程的规定和重要性原则来划分各种决策范围的中间情形。在具体的模式选择上，则提法众多。根据集团母子公司管控形态，管控模式可以划分为：投资管控型、财务管控型、战略管控型、制度管控型、组织管控型、职能管控型、业务管控型、核心人员管控型、核心资源管控型。研究者从不同的角度提出了众多类型的管控模式，期望能够应对复杂的集团管理问题。然而，在多样的管控模式背后，需要引起关注的是产生上述多样性的更深层原因。设计合理的组
4、织管理机制的一个重要前提是，对组织自身特征有深入地洞察。集团的规模内涵不仅仅体现在人、财、物以及产出的数量上，由于企业涉及的业务种类繁多，行业、分布地区复杂，关联企业多种多样，任务以及成员的复杂构成也是集团规模的另外一个重要内涵。而这种多样性和复杂性正是导致内部沟通和资源利用效率降低、规模不经济的根源。深刻地分析集团组织的成员特性，从成员之间的关系入手思考合理的管控模式是解决集团管理机制的一个思路。由于观察到规模以及构成要素同单体企业的极大不同，运用网络组织理论，从组织特性界定和探讨企业集团是部分学者近期研究的一个新角度。从企业属性看，集团的成员身份决定了其是介于企业和市场之间的一种经济组织形
5、式，因而，以网络组织的相关理论为基础，从分析网络构架以及结点间关系入手探讨集团的组织问题具有合理性，但在具体的微观层面还需要进一步分析。二、理论基础及分析框架早期的网络组织研究依照组织形式和竞争关系对企业经济活动进行区分，从而区分开市场组织、官僚层级制组织、家族式组织和战略网络。以此为始，学者围绕网络组织进行了多角度的概括。网络组织由原来孤立交易的公司共同贡献资源而形成，是一种超越了传统的市场与企业两分法的复杂的社会经济组织形态，是动态的、按照一定路径不断演进的历史过程。作为介于企业和市场之间的一种组织联系状态，网络组织通过一系列的契约（包括章程、协议、法律合同等），在网络成员（结点）间建立起
6、联结机制与运作机制，是企业之间相互作用关系的复杂组合，也是一种长期的、有目的的组织安排，网络组织由活性结点及结点之间的立体联结方式与信息沟通方式构成，具有网络结构的整体系统，能使企业获得长期的竞争优势。网络组织的出现使传统的组织概念发生了两处重要异动：组织不仅包容一部分外组织成分；而且也可能部分地为外组织所包容。考虑到网络组织的构成、机制以及边界的特征，网络组织可以表述为：以独立个体或群体为结点，以彼此之间复杂多样的经济联接为线路而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排，是企业及社会组织之间的跨边界的资源整合过程所形成的以各种经济性联接为纽带的分工协作系统，这种系统体现着由社会分工与商品交换所
7、形成的能诱发各种交互作用的社会经济系统。严格地说，它是经济联系的一种更为发展了的形式，是经济联系在组织上的表现。网络组织的构成单元一般为产业链内部的企业，在合作和竞争中企业间通过专业化分工协作，从联盟伙伴获得技术，共同使用互补性资源。网络组织各成员相对独立，彼此依靠契约进行连接，既具有企业一体化的性质，也具有市场交易的性质，组织效率来源在于科学有效地配置整个网络的优势资源，最大限度地节约交易成本。可以看到，网络组织通过结合企业和市场协调机制的优点，克服市场失灵所带来的交易费用以及一体化失灵带来的组织费用，形成紧密而灵活的协调合作机制，以应对环境变化。总结已有研究，网络组织的主要研究要素包括：第
8、一，网络目标。网络目标是合作企业的共同目标，是所有参与成员目标的集合。明确的目标可以成为网络组织运作的向导，用以安排实现战略所必须的资源，因此，目标也是网路组织存在的前提。企业在结网之前，可以完全独立地从事经济活动，企业行为除受法律约束和市场机制调节之外，不受其他外部环境的制约。而企业一旦成为网络组织的成员 与其他企业结成紧密程度不同的经济联系以后，其行为必然受到网络组织总体目标要求。第二，网络结点。结点是构成网络组织的基本要件，可以是独立的企业或团队。从组织微观构成层面看，结点保持着一定的独立性，具有互补的核心能力，同时，和其他结点之间保持着紧密的协同关系。结点企业是网路组织的资源、关键能力
9、技术的来源，同时也承担着组织的信息处理和决策功能。第三，结点之间的联接及协调特点。网络组织并不是仅仅是结点的简单叠加，它们之间体现了经济、业务、信息等多重联系。结点间的经济联接方式主要有契约性联接与资本性联接两类，差别在于前者较后者的约束力更弱。从价值链角度看，结点企业在业务上可以通过为横向结网、纵向结网与混合结网三种方式相互联系。整体看，网络组织内部的纵向科层结构与横向市场结构相互渗透融合，联接方式比市场稳定，比科层松散。在网络组织中，权威和行政命令较少，各主体的行为更多依靠自愿的原则，能够控制主体不作出违背效率行为的约束力来自合作的利益，良好的文化氛围与诚信是组织协调的保障。第四，治理重点
10、。企业边界反映组织权力与资源配置的范围界限，是企业赖以运行和活动的基础，也是网络组织运作管理的主要对象和范围。企业之间形成网络结构以后，它们的行为既不是由企业内部的各种要素所决定，也不是由供求关系所产生的价格机制所决定，而是由企业之间的相互关系来协调，就构成了网络组织的治理边界。网络组织的治理边界不仅清晰存在，而且富有弹性，表现为网络组织协调整合能力和资源配置能力所及的范围，是网络组织在一定时间内的间续性成长上限。边界治理的主要任务是明确各成员企业的职能、责任以及治理活动的范围与程度，其主要功能包括：释放与吸纳组织内外信息，发挥对环境的屏障作用；实现组织化市场的集约经营；创造协作创新的内在条件
11、；跨越贸易壁垒。第五，能力优势。多元化同专业化之间的矛盾是企业发展过程中难以避免的两难问题，多元化经营在规避经营风险的同时，也带来了资源分散，造成局部投入不足，难以提高企业竞争力；而专业化生产使企业更专注于某一领域，易于形成适度规模，但却无法适应外部多变的环境，网络组织是有效化解上述矛盾的一种组织方式。网络组织整体具有多元化的优势，而各个独立的结点企业则具有专业化能力，网络组织中市场+企业;的协调方式所产生的重要优势在于，很好的均衡组织发展中面临的多元化同专业化的矛盾，使其达到良好的动态均衡状态。上述五方面要素系统整体地反映了网络组织的主要构成以及运行特征，可以作为网络组织特性分析的一般性框架
12、。三、集团的组织特性分析大型企业集团在组织构成、运营特征以及治理面临的问题上均同网络组织有非常高的相似度。依照经典的层级、市场及网络的三分法分析框架，企业集团构成中存在各种异质的利益相关者，不仅仅包含层级关系，也呈现出网络结构。依照网络组织的分析框架深入探讨企业集团的组织特性，可以为后续集团管理控制模式的设计提供更为有效合理的思路。1.目标分析网络目标体现了所有网络组织成员的共同目标，其重要作用是指导约束所有参与成员的行为。从集团的现实情况看，所有大的企业集团都意识到了战略管理的重要性，都有自己的发展战略来指导企业未来的整体发展。然而，多数集团的战略目标对所辖企业的约束指导作用却非常有限。一方
13、面，集团所包含的成员企业众多，战略有时并不能够准确的体现所有类型下属企业的未来发展；另一方面，良好的集团战略由于分解和传递问题，有时不能为成员单位理解和执行。网络组织目标的约束指导力主要源于成员对利益和行为之间因果关系的理解，这点给企业集团的启示是，制定战略目标的同时，需让成员单位明确自身在集团中的定位和作用，进而理解自身行动和未来获益之间的关系，使得集团目标整整发挥强有力的作用。2. 结点分析大型企业集团中的网络结点主要由集团各成员单位构成。根据不同的性质，可以分类为：集团总部；其它成员单位，包括直接归集团总部管理的部门和分公司、总部直接参股和控股的子公司以及子公司投资参股控股的其它企业；集
14、团的利益相关方。企业集团中节点的构成复杂，合理的结点定位是集团优势发挥的重要前提。实际中，由于总部不直接参与企业的生产活动，许多集团总部存在功能弱化的情况，即总部只保留了基本的行政服务职能，实质权力分配给了其他结点单位。同时，总部更强调信息处理和协调职能，忽视了资源贡献。上述情况所带来的弊端是，总部整体被虚化，失去对企业整体发展的驾驭控制力。从网络组织构成看，结点的重要职能为信息处理以及资源贡献，网络组织也强调结点企业地位的均衡和平等，但并不意味着所有结点都发挥同样的作用获取同样的利益。集团的结点特性决定了其网络结构是存在主导结点的一种组织架构，这种架构中，主导结点的作用同其它结点有所不同。集
15、团总部是网络组织中的主导成员，应发挥制定组织内部规则以及协调其它成员关系的作用，支持和保证所有结点成员单位正常的生产运营功能。此外，总部还需积极贡献其所拥有的信息资源和整合能力，一般情况下，由于地位，集团总部手中会拥有其他结点企业不能及时掌握的宏观环境信息以及其他企业成员信息，尽管不同于生产所需的原料、技术，但也是一种重要的知识资源，对生产运营有着重要的影响，这也是使总部的剩余索取权更加合理，强化总部地位的手段。3. 结点间的联系企业集团是以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起。结点间合作是网络组织的基本理念，总部同成员单位以及成员单位相互之
16、间良好的联接关系是集团运营的基础。大型企业集团中，结点之间的联系方式多样，值得关注的几个方面包括：第一，企业集团网络中，存在的最为重要的结点间联系方式是产权关系。尽管企业集团有多种组建方式，由于在法律上具有优先性，产权方式仍然被认为是组建现代企业集团最有效的途径。产权关系将成员单位与集团总体的收益一体化，强化了目标的一致性；同时，形成了事实上的上下级、控制与被控制的关系。同时也是人事、技术等其它关系纽带的基础。第二，同一般意义的网络组织相比较，集团中还存在着行政命令的结点联系，这是集团同网络组织协调不同的地方。这种行政命令的组织基础一方面来自总部本身有直接的下属职能部门，另外一方面，产权关系纽带下，也会带来实质性的上下级行政管理结果，尤其在总部较为集权的企业中，科层制的关系则更为普遍，这也是一些企业集团的网络组织
