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1、提升集团企业核心竞争力长风电子科技有限责任公司 集团管理信息化实施方案目 录1项目背景分析71.1甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景71.2甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构81.3甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状81.3.1网络建设情况81.3.2集团公司财务管理系统现状82集团信息化管理理解102.1企业集团及集团管控102.1.1企业集团与战略目标102.1.2企业集团的管理与控制122.2企业集团管理信息化142.2.1企业集团的集团管理信息化的重点142.2.2长风电子集团管理的信息化选择模式153长风电子信息化解决方案163.1长风电子集团管理信息化的总体目标163.2
2、长风电子集团信息化建设的具体目标163.3项目规划173.4财务管理信息化解决方案193.4.1基础数据统一与规范193.4.2集团资金管理193.4.2.1资金管理规划193.4.2.2资金筹划193.4.2.3资金成本管理203.4.2.4内部关联交易233.4.2.5资金使用控制233.4.3集团预算管理263.4.3.1预算管理规划263.4.3.2预算管理实现273.4.3.3集团汇总与合并283.4.3.4集团财务数据挖掘与决策分析303.4.4集团财务管理体现的价值313.5供应链信息化解决方案323.5.1采购业务管理333.5.2供应商管理343.5.3协同采购管理353.5
3、.4库存管理353.5.5销售管理383.5.6供应链管理信息化价值体现423.5.6.1采购423.5.6.2库存433.5.6.3销售434项目实施管理及总体进度454.1项目实施总体原则454.2项目实施策略464.3项目实施总体进度计划474.4项目实施内容484.5长风电子总体实施计划进度表485售后服务及培训方案505.1新中大服务体系505.1.1服务规范505.1.2售后服务保障体系505.1.3系统服务与技术支持内容515.2培训方案525.2.1培训的方式525.2.2培训的时间和内容525.3项目知识转移计划536项目实施保障体系566.1硬件保障566.2组织保障566
4、.2.1项目组织结构566.2.2长风电子信息化项目组576.2.3新中大实施组576.2.4本地化的服务保障626.3系统安全保障636.3.1网络层安全636.3.2数据的存储安全636.3.3数据的传输安全646.3.4软件的操作安全646.3.5数据备份和恢复656.3.6软件的操作日志656.3.7建立完善安全规章制度667项目风险控制与项目验收工作规划677.1项目实施风险分析677.1.1项目实施总体风险概要677.1.1.1企业方的因素677.1.1.2实施方的因素687.1.2本项目实施可能的风险697.1.3项目实施风险的控制措施707.2项目验收工作计划708结束语731
5、 项目背景分析1.1 甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景甘肃长风电子科技有限责任公司位于甘肃省兰州市，是省内较大的一家企业，下属国营长风机器厂、甘肃长风电子电器有限公司等分支机构。从“一五”建厂，到“十一五”规划，伴随着共和国经济建设的步伐，一代又一代长风人矢志不渝，开拓创业，在这美丽的丝绸古道上，建设了自己的家园，缔造了我国大西北国防现代化装备基础工业和民族现代化产业。上个世纪八十年代，“保军转民，二次创业”，长风依托技术引进、消化吸收，建立了以洗衣机、电冰箱、电视机为主的家电生产经营体系。拼打市场，优质取胜，赢得了数百万长风用户对长风品牌的赞许和信赖。“长风电器，称心如意”传遍祖国各地，
6、长风家电走进千家万户，响誉海内外。上个世纪九十年代，“甘长风”这支陇原第一股，引领甘肃地方经济步入资本市场，点燃了一个个新的亮点。军工产业一直是长风生存和发展的基础。长风人团结勤奋，严谨务实，致力于军工事业，“生产一代，研制一代，预研一代”，不断突破，不懈追求，打造了长风军工多项技术平台、产品平台，开辟了新的研发领域，坚定并增强了企业核心能力和竞争实力。五十年风雨兼程，五十年披荆斩棘，长风在求索中不断蜕变。近年来，公司领导一直很重视企业的信息化建设,紧紧围绕企业的改革与发展，将信息化建设纳入了企业整体发展规划，确立了信息化在公司发展中的重要地位和作用，企业信息化的意识有了显著的提高。在信息管理
7、体系、内部网络建设、管理信息系统开发、财务管理等方面取得了长足进步。1.2 甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构目前整个集团公司下属长风机器厂、电子电器公司、天工生物工程公司，对此本次信息化工作必须考虑下属单位信息化的协同应用。1.3 甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状1.3.1 网络建设情况甘肃长风电子科技有限责任公司非常重视企业信息化基础设施的建设，初步建成了设计先进、结构合理、简单适用的骨干传输、应用、接入硬件网络平台，在国内同行业中达到了领先水平。1.3.2 集团公司财务管理系统现状各单位财务部门曾不同程度的使用过电算化软件。2002年甘肃长风电子科技有限责任公司财务中心使用了新
8、中大工资发放系统软件。2004年甘肃长风电子电器有限公司的销售部门使用了新中大简约型ERP银色快车SE系统软件单机版。从运行的结果看，基本满足了该部门业务处理的要求。操作便捷简单，功能齐全, 界面友好，运行稳定。减轻了财务人员的劳动强度，提高了工作效率。但只满足于局部的应用，未形成规模和系统性的应用，更没有达到物流、资金流和信息流一体化的管理阶段。2 集团信息化管理理解2.1 企业集团及集团管控2.1.1 企业集团与战略目标（一）企业集团企业集团是企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多具有相对
9、独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了生产力发展的各个阶段，而要求企业形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。（二）企业集团的四个层次企业集团的组织结构一般具有四个层次：核心层（集团公司）, 紧密层（全资及控股企业），半紧密层（参股公司），松散层（无产权公司）。而任何其他企业组织
10、都是单一层次的联合。如图所示：1、核心层如果只有一个核心企业，则其就是具有母公司性质的集团公司，处于集团的中心地位，具有法人的地位。如果一个企业集团有数个核心企业，则这些核心企业共同组成了企业集团的核心层，核心层企业一般由龙头企业或少数企业通过实行股份制或兼并等形式组成。它有资产实力、技术实力和产品实力，能统一规划集团的投资活动。巨型企业集团通常具有数个核心企业，如：日本的三菱集团有四个核心企业，即三菱银行、三菱电机、三菱重工和三菱商事。2、紧密层紧密层通常由被集团公司控制的较大型企业组成。紧密层企业在企业集团中的地位仅次于核心企业，是不可缺少的必备层。一般每一个处于紧密层的骨干企业至少有30
11、50的股权被某一核心企业所控制。骨干企业之间也存在相互持股的情况，在企业集团中，骨干企业的总经理由核心企业委任或派出，他们共同组成企业集团的经理会，对集团的重大问题进行协商和决策。3、半紧密层紧密层由集团公司参股或骨干企业持股或控股的企业组成。通常它们作为集团公司或骨干企业的配套企业而存在。以中小企业居多，它们在法律上是独立的，与骨干企业是母子公司的关系，从而也是核心企业的孙公司。但如果作为某个核心企业参股的企业，则其属于集团公司的子公司。4、松散层松散层是承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的协作企业组成。协作企业具有不固定性。集团公司无权管理协作企业的生产经营活动，它们之间的关系由
12、彼此达成的契约或协议来确定。企业集团将协作企业作为非集团成员来对待，它只是属于集团的影响范围或势力范围。（三）企业集团的战略目标企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式, 这与其能产生巨大的经济效益是分不开的。从其特性来考察,“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。聚集效率。这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后, 产生的综合效益大于多个成员企业的经营效益之和。聚集效率是由集团的多种特性决定的。产权的连锁性是集团产生聚集效率的基础。控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经济活动的
13、目的, ; 市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的增大也便于集团产销的良性循环; 产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合, 各企业之间形成优势互补的发展格局; 成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。激励效率。集团中成员企业产权的独立性有利于激励效率的提高。产权独立性决定了每一个成员企业都是具有法人资格的经济实体。“自主经营、自负盈亏”的企业经营原则无疑是最能有效激励成员企业合理、高效地提高企业的效益的动力。成员企业的趋利性决定了追求企业利润最大化的必然与合理。鼓励和允许企业追求利润最大化是体现集团激励效率特征的又一个方面。配置效率。集团成员企业间的协同性为
14、集团内资源的重新配置提供了较大的活动空间, 成员企业之间大都具有资金、产品或技术等方面的协作关系, 所以, 在相关联的单位之间实现资源的重新配置是可行的。而集团组织管理的层控性又增大了配置的可行性。管理效率。管理效率是企业集团综合效率的体现, 是一切职能机构和成员企业共同协作的结果, 是集团获得整体效益的重要途径。集团管理是以资产管理为手段的间接管理, 管理效率的大小是以集团施行管理、决策后, 下属企业获得营运效率的大小来表现的。影响集团管理效率的方面主要有: 集团总体决策导向的正确性 , 下属企业实施总体战略过程中的到位程度 , 以及核心企业对下属企业监控的力度等。2.1.2 企业集团的管理
15、与控制（一）企业集团管控模式母公司对于其下属公司的控制管理模式主要有以下几种：1、财务型控制管理。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。2、战略管理型控制管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划，战略实施监督，统一技术开发等。3、操作管理型控制管理。除了财务控管和战略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在研究开发方面，在市场开拓和营销方面等。4、资产管理型控制管理。母
