沃尔玛公司供应链管理分析

《沃尔玛公司供应链管理分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛公司供应链管理分析（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、沃尔玛公司供应链管理分析“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾 客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条 件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾 客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集 到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消 费 合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去， 者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再

2、将消费者的意见通过电话或 书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛 反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去， 因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中， 而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪 80 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在 20，2%-6% 要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔 玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系 紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的

3、宣传活动。年代末期，技术革新提供 了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供 80 世纪直到 20 应商开始全面改善与沃尔玛 的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与 供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时 还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，专业资料 word化的购物环境。沃尔玛叫可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛还有一个非常好 的系统，做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨 天，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他

4、们可以上一周，今天， 供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。在 24h 之内就进行更新。 而且也直接参与到上游厂商的生产计组织配送，另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、甚至 帮助上游厂商进行新产品研供货周期，划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、发和质量 控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，沃尔玛的货架 上已经开始热销这当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时， 款产品了。 格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我沃尔玛的前任总裁大卫 .年建立， 占们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配

5、送中心于 1970 在整个物流中，。 间商场，集中处理公司所销商品的40%个州的第6000m2，负责供货给432实行无缝链从工 厂到上架，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。供应商只需将产品提供 给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛接”平化过渡。都是一个完整的网络当中的 一部分，配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，的运输、 可以大大降低成本。 分别配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，随着公司的不断发展壮大，由这 85%m2。整个公司销售商品1018服务于美国个州约2500间商场，配送中心约占第万的商品 集中配送。如今，沃尔玛在美国 50%-65%而

6、其竞争对手只有约些配送中心供应， 的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送100%拥有 中 心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。多家门店通过全球 4000 实现了全球联网。沃尔玛在全球投资 4 亿美元发射了一颗商用卫星，之 内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，lh网络可在）与供 应商年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI80不会发生缺货情况。20世纪向供应商 提供商业文件、该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，建立了自动订货系统，发出

7、采购指 令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。该系统利用条码 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息 手段，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。扫描和卫星通信， 沃尔玛做到了商店的案例知识要点销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。供应链介绍：l.1980 ）发表的年代初麦考尔波特（供应链概念的提出最早可追述到上个世纪801982年开思奥立夫和麦考尔波特在观察杂志竞争战略中提出的价值链。，首次提出了“供应链管理”此后，随着企业上发表供应链管理：物流的更新战略 经营管理的变化， 对供应链的认同越来越广泛，供

8、应链管理角度出发给出了许多不同的 定义，促进了学术界对供 应链的认识和理论的发展。 早期的观点认为供应链管理是生产企业中的一个内部过程，它是指 把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。 串通 的供应链概念局限于企业内部操作和自身资源利用，并没有注意外部相关的企业， 具有很大的 局限性。随着供应链管理概念的发展，有些学者通过把供应链管理与采购和 供应商联系起来， 反映了企业与供应商之间的关系，从而引发出研究合作关系、及时方式关系、供应商行为评估和用户满意度等新的研究领域。但这种思想也仅仅局限在企业 与供应 商之间，不禁忽略了供应链上其他外部成员

9、与企业之间的关系，而且并没有涉及 如何协调各个 企业之间的差异和如何维持它们之间的合作关系，因此企业间的目标和利 益冲突问题的不到解 决。 到目前为止，比较公认的供应链管理的定义是为了生产和提供最终产品，包括从供年提出的。应商和供应商，到顾客和顾客的一切努力。它是由美国供应商协会于 1996 该定义 进一步描述了供应链管理的四个基本流程：计划，采购，制造和配送，并强调了 供应链管理的 范围，即是一种跨企业、跨职能、跨部门的管理活动。 通过以上对供应链管理概念演进的分 析，可以发现它是一种集成的管理思想和方法，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应链上各个企业作为一个不可 分割、

10、协调发展的有机整体，从而提高整条链的竞争力。 2. 供应链管理的基本要求：（1） 信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使 信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。（2）提高服务质量，扩大客户需求。供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念动作。 消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部 及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而使客户个性化 的需求在最短的时间内得到满足。（3）实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之优化， 使

11、各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性。但 它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。在供应链管理的发展中，有人预测，在未 来的生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。 供应链管理特征：3.）顾客权力，不断增加的顾客权力对供应链的设计和管理有重要的影响。因为顾客（ 1 需要和 期望相对迅速，供应链应该快速和敏捷，而不是缓慢和僵化。）长期定位。运作良好的供应链从 整体上提高单个公司和供应链的长期绩效。对长（2 和服务性企业等不同的参加者采取长顾客， 中介，期绩效的强调表明供应链应该与供应商， 而

12、短期交换倾向于交易型交换。长期定位更看 重关系型交换，期而不是短期合作。重要的是，）杠杆技术。可以说杠杆技术是对供应链产生影 响的变化的中心，计算能力和互联 3（ 网这两个主要因素促成了大部分的变化。）跨组织沟通的 增强。因为供应链依靠大量的实时信息，因此信息能够在组织间无 4（ 缝的传递非常必要。）库 存控制。供应链管理的另一个特征包括库存控制范畴下的各种活动。在供应链 5（ 中库存控制 的一个方面是从间断模式转变为连续流。）组织间协作。因为供应链管理的一个主要目标是从整 体上优化供应链的绩效，而（6 不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非 常重要。沃尔玛的供应链管理从四个方

13、面体现出它的卓越 4. ： ）顾客需求管理（1 系统集成即以最终顾客的需求为驱动力，沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理， 度 较高，信息交换迅速，反应敏捷。 ）供应商关系管理（2 使沃尔玛始终能够保持长期供应商参 与了企业价值链的形成过程，与供货企业的和谐关系， 稳定的廉价货源。专业资料 word（3）物流配送体系管理 沃尔玛的“不停留送货”供货系统共包括四个部分：高效的配送中心；迅速的运输系统；先进的 卫星网络；连锁经营的流通组织。（4）供应链信息系统管理 沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是对信息通信系统投资最大的企业。 沃尔玛在全球 4000 多家店面通过全球网络可在 1

14、小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全 部盘点一遍。5.沃尔玛的供应商管理信息系统沃尔玛的全球采购中心拥有着以先进的信息技术支撑的强大信息管理系统， 从供应商的选 择到货物的处理，数据的分析，供应商的考核与协作，都发挥着重要的管理功能。（1）对供应商的选择具有针对性。在与沃尔玛全球采购中心合作之前， 每一个供应商都需要 向采购中心的数据库提供一份能够表明供应商基本状况的资料，由采购中心进行分析考查，因此 说，在选择供应商之前， 沃尔玛已经收集到了丰富的产品信息和商家信息，在选择之前已经做 过了深思熟虑，这就使得选择的范围大大缩小，避免了盲目性和随机性，同时极具目的性的决策 也有助于节约大量的

15、人力、物力和时间成本。（2）对供应商的管理更加科学有效。沃尔玛全球采购中心的庞大数据库随着每一件货物的状态 变化及时变更着数据，通过对供应商数据的跟踪和总结，采购中心可以随时掌握供应商的发货状 况、销售记录、售后服务及顾客反馈等重要数据，并结合这些数据对供应商进行评估， 作为是 否与供应商继续合作的重要依据。对于配合不好的供应商予以舍弃；对于尚可合作的供应商，依 据数据提出改进意见，并据此在与之谈判时提出条件；对于产品畅销、发货及时、合作愉快的供 应商，则可采取更宽松、更快捷的采购方式， 同时将之作为供应链链条上的主要供应商予以长 期合作。供应商与零售商的密切合作，是使供应链良性循环运转专业资

16、料 word的润滑剂， 也是节约供应链运行成本的重要基础。（3）有助于供应商实现自我管理。沃尔玛的数据中心已与 6000 多家供应商建立了联系，供应 商可以通过信息管理系统直接进入沃尔玛的销售系统和数据中心， 直接了解到自己供应的商品 在每个商店、每个时段的销售状况，以及沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件 与付款通知等等，供应商可以及时掌握库存状况，及时安排生产、配货送货，大大缩短了供应链 上物流配送的时间，同时也有助于供应商控制管理库存，实现有针对性的自我管理。6.沃尔玛的物流管理信息系统（1）第二方物流与第三方物流结合。沃尔玛拥有世界上最强大的物流运输和信息管理系统。至 2005 年， 沃尔玛已经在美国本 土建立了 62 个配送中心，负责全公司 85的货物配送。在美国国内沃尔玛拥有近 3 万辆大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，每年的运输总量达到 775 亿箱，总行程 65 亿公里。如此庞大的运输车队和物流