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1、第六章、 培育能力 有多少耐心干部必须具备培育人才的能力。你有培育人才，伸展其能力的长处吗？能让一个别人和自己都以为无可救药的人，恢复自信吗？从某种意 义上看，干部的领导，可以说支配着部属整个的人生，你是否堪任这个巨大的责任？这些都是本章要讨论 的课题。首先要做到不可埋没人才在没讨论干部是否有培育人才的能力之前，必须提出一个最大的前提，那就是绝对不可埋没部属的天赋才 具。在第三章已经讨论过，为了某种原因，把年轻有为的部属冷藏在自己部门，抑制了他天赋才能的发展，封 闭了他的前途，这就是埋没人才。譬如有这么一个人，干部给了他一项工作也没有进一步的指示，他自然没有弄清上司的意思就忽忽跑出去， 照自己
2、的意思做了起来。原来这个人本有上佳的资质，而且初如公司富有新锐之气，但究因缺乏历练把握 不住工作的要点，结果被他搞得一塌糊涂。等到事情做错了以后，这位干部自然火冒三丈，却又不明白的指出纠正其错误之所在，又不藉此教训他防 止以后再发生错误。光是大发一顿脾气，消极地叱责他说：“我没叫你这么做啊！以后算了！算了！”，以 后真的就“算了”，再也不派他做什么了。因为干部就此以为他真的不行，真不能做好一件事，为了麻烦， 干脆不给他任何工作，而把他“冷藏”了起来。如此，经过一、二年光阴，这个人已不再是新进人员了，放在这里真觉碍眼，就设法把他调到了别的部门。 在新的部门，他又碰到了与一样又庸又暴的上司，于是故
3、事重演，至此不特他的聪明才智全遭埋没，工作 的热诚与锐气丧尽，反被不知底里的人看作“瞎冲瞎撞的糊涂虫”。就这样，在他自己尚未了解的错误之前，就此一蹶不振，于是乎变得畏畏缩缩，见了上司抬头正视都不敢， 有时又无端地乱发脾气，性格常，恐永沉上司为他造成的“黑狱”而难得超度了！通常一个新人被录用后，要接受一段集体的职前训练，然后分派到各岗位去，他被派在怎样的干部下工作， 将大大的影响他的一生。得到了工作的指令，一定要先仔细研究清楚，假如这位上司指示不明，或根本未予指示，也不可糊涂将事 凭自己的小聪明贸然着手，必须要甘冒不韪把做这事的原则、方法，以及自己的主见一一向上司提出请示 认可。凡为公司职员都有
4、这种常识。大家公认为非常普通而必要的事，但是那些初入世毫无经验的新进人 员就未必知道，他们从来不知不论工作大小，都有关整个公司的利益，一旦责任加身，就得对工作完全负 责。就因此，必须要由干部好好的教育他们，不但要磨练他们的技术与志气，更要培养他们的责任观念。 直到能使他养成自然心理，完全成为一个合格的从业人员，未到这种程度，训练不可中止。一个新进人员，在就职的第一年时，必须接受站在第一线的课长、股长的严格训练。训练的内容一定很多， 例如：做完一件事，要紧接着办另一件；份内的工作完了，要自动地找些事来做。得了指令，不管多么简 单，必须报告结果。情况稍有变动，必须迅速报告，请示应的指令。这些基本训
5、练都合格之后，进一步要 训练他们能把自己的见解做有条例的整理，请示上级是否可行。再如虽不是自己份内事，看到别人有了困 难，就要发挥互助的精神。再则细如接电话的态度，对外部的应对，与有关部门横面的联络等等。这些看起来好像是不值一提的琐碎事，可是如果没有人对这些新进人员负责指点，那么他将永无所知。而若 干部只知口口声声讥讽谩骂：“什么大学毕业来的？简直幼稚！”“现在这些年轻人简直什么都不懂！”而干 部岂仅是不知培养人才之重，简直是在“杀害新进”。不如新进人员的干部然而近来各公司的第一线，好像都不太重视新进人员的训练，就连那些具有优良传统的大企业也不例外。 站在第一线的课长、股长好像不了解新进人员的
6、成长前途完全操纵在他们的手上，他们对公司新进人员的 培训有着无可旁贷的责任。为什么会这样？其原因可能在于第一线干部对人才运用的观念发生了偏差。最近各企业组织由于受了“人员过剩时代”的惨痛教训，都喊出了精简人员的口号，而实行紧缩机构大量 裁员。而有时不免矫枉过正，各工作部门多少都有人手不足的感觉。所以一有新人进来，干部就立刻把他 当作人手将工作推倒他头上，这时候，干部的眼光只看在叫他“做事”而忽略了要经过如何一个严格的训 练过程，才能使他成为能力操守具佳的成员。有些公司干部，甚至蔑视对部属的训练工作，认为人才的培育是吃力不讨好的事。当然也有很多干部是忙 于本身的工作，无法顾及训练新人。但是最根本
7、的原因，却在于干部自己的观念错误；认为新人训练是毫无作用；多做了他们自然会懂得一切， 或者对训练一词抱有心理上的反感。以为只要能和部属和平相处就好，缺乏以人格感化部属的自信。我这种说法，实在不是“空穴来风”，现代中坚干部的任务固然繁重，但怎么也不能对训练新人这一现代 企业机构中的大端，在观念上有所歪曲。不仅原则上如此，即在方法和技术上亦须着意研究，因为对部属 的训练方式稍有不妥，往往会导致反的效果。当然，技术并不是顶重要的，最要紧的仍是干部本身是否有责任感的自觉，警惕自己所掌握的职务权利， 将决定一个部属的命运。只要干部自认确实有利于部属训练的措施，就该果断实行，不管他人的批评如何 决不半途而
8、废。只要有此坚定的信心，技术的巧拙不是大问题，因为总有力到成功的一天。训练成功的秘诀，除“耐心”外别无他法，假若在训练中时不时的大发雷霆说：“我讲过多少遍，还是这 样！”这对训练的效果是毫无作用的。因为你正在从事的，是在培养一个人前所未有的习惯，或是在改变 一个人经久养成的不正确的习惯，如果事情简单到只教一次，第二天起就完全符合你的理想，那决不是可 能的事。冷静的想一想，你自己是怎么成长过来的？你就明白训练人要付出多少耐心了。大发脾气，或是摇头叹气，这种对部属的态度，是要不得的。要是你交代的事没有办好，要冷静地、温和 地，再三再四地提醒他的注意，甚至为此重复十多次也不算太多，更要以愚公移山的傻
9、劲，坚持下去，事 实的结果总有化顽立儒的一天，总之这是耐性的竞赛。然而，更有不少干部好像在耐性的竞赛上，完全失败了而毫无自知，干部的耐性如何，往往决定部属一生 的重要因素。一个新人跟上了个没有耐性的，只为自己犯了一次错误就弃之不顾的干部，那真是最不幸的 遭遇。新人的命运既掌握在干部的手里，我们真不愿意看到一位资深的老干部，会比不上新进人员有耐性。我对部属，都没有注意训练。虽然有意训练他们，但难免有疏忽及半途而废的情形。必要的训练，都耐心的实行。只要是我的部属都可以训练成优秀人才。压杀型与电离层型此外还有几种干部。其一是才智出众，出手利落的人，由于自己的能力太强，对每一个部属的工作都看不顺眼。他
10、的脑筋回转 速度比部属确实快多了，委派一件工作给他们做时，最初尚能静静地在一旁注视，但是不久之后就觉得万 般不耐烦了，忍不住抓过来自己动手，两下子就办妥了。这么一来，所有的部属都变成了专用手和脚而不 用脑的机器人。另一种是完全相反的类型，是碌碌无能的干部。常因无才而自卑，时时为掩饰自己的缺点而故作姿态。当 部属提出各种建议案时，由于自己没有明确的中心观念，当然无法把部属的提案加以补充、修正，经整理 签阅之后，向上级提出，并力促其成。因此，只好把这些部属所苦心经营的建议案深藏在抽屉内使之“离 奇失踪”。或者唯恐部属追问而不敢这样做，那就改用一种手法，轻描淡写地向上级提一下，如果上级不 甚措意，或
11、者不暇多问，那他就在高兴不过了，而且回过头来说：“主任就是这样，不重视我们的一件”， 还装出一付“爱莫能助”“同病相怜”的样子。摇头在部属面前，一同叹气。然而这种障眼法终究会被部 属拆穿，到头来一定会失去部属的信赖。这种干部就好像电离层一样，惯把部属的意见全部反弹回来，使 之不能通往上面的一层。这两种类型，看来好像是完全不同，但给部属的影响则一样，那就是造成了部属对工作、对公司深深的绝 望。前者会使部属想，反正一切只有照课长的意思，我再多用脑筋想也不会有什么用。后者会使部属打从 心底里看不起干部，但他（佯）居高位，重重压在自己头上,除了悲欢自己的“命运”太差，注定不遇“贵 人”以外，实也莫可奈
12、何。然而从此认为任何建议案都是白费心机了。一个人到了这种绝望的境地，反而会觉得轻松，那就是说，他已深知卖不卖力反正一样。这种心理状态积 压了二、三年之后，他们原本生气勃勃的工作意志就会消磨殆尽，生活态度也就慢慢变质，成为不肯思索 不愿多用脑筋，厌弃活动讨厌工作，渐渐走上人生歧途。以上二种干部的类型，与前面所说的“冷藏型”，“训练缺乏型”干部同为组织机能的大碍。但若最高经营 者管理者察察为明，只要这位干部调走了，由新锐的干部来接替，那么部属还有得救的机会。可惜这种干 部都有其一套障眼手法，就是力求自我表现，因此往往深受经理的器重，觉得他谋职即忠无理由他调。万 一这位经理独具法眼洞烛他们的伎俩，但
13、也不想调动他们，以免坏了其他部门。所以，哀哉！部属，在可塑造性最高的年龄时，遇到这种干部，其损失不知凡几？时间一久，即使遇到再 好的干部，也难以治愈他所受的创伤，这岂又不是整个公司本体的伤疤？我常常把部属的建议捏死在自己手里，也不喜欢上司直接与自己的部属接触。尚不致如此,但有若干地方难免。完全没有这种行径。保护过度型干部还有一种有问题的干部类型，那就是过份喜欢指导部属的人。就连芝麻般的小事，非亲自指导绝放不下心。 他常常说：“哦，哦，不是那样做”，对部属不厌其详的躬亲指导工作。如果这部属是新手，还没有话说。 要是对有经验的职员，对工作已有相当自信的人还是这样的话，那就真叫人不敢领教了。部属的眼
14、光是很精明的，如果一个干部时常面带非指导不快的表情，任何事情非照自己的意思做就绝不放过的神色，他们一眼就看得出来。部属也知道，干部之所以如此操心，原亦出于一片善意，所以只好唯命 是从让步了事。这种情形继续下去，部属却渐渐的会忘掉动脑筋独出创意的思考了，自然养成了万事唯干部是从的态度。如果有人调进这一单位时，立刻就会有这种过来人告诉他说：“我们课长的作风是这样的，万事听他的就 错不了”。如此，全课的人员都变成了脑袋空空。家庭间有所谓的“保护过度的儿童”。由于近来电化家庭已很普遍，太太们空闲时间多了，没事就把余力 统统倾注在小孩身上。整天跟在孩子后面，保护照顾，生活行事，乃至学校课业一一都替他操力
15、，最后培 养出一个没有母亲就毫无办法的孩子。公司内的情形也有类似，干部不断地制造出保护过度的职员，使其不能独立生存在竞争激烈的社会。还自 以为加倍做了对部属的“教育”工作，我们虽然未可寄词批评这种干部，但客观的事实却是害了部属的自 我成长，我们说他是“善意的杀人者”，也未始不可了。当然，这样做使他真正感到满足的，还是在于在他说管领的单位内，一切事物都能按照他的意志进行而已。干部指示目标，部属决定方法干部在教育部属时，有一个最正确的要决，那就是只为他指示出工作的目标，和提示必要遵循的原则，而 不耳提面命地交给他工作的方法。要做到这一点，干部必须注意自己的个性修养，始终要冷静理智地站在客观地位，注
16、视部属以怎样的方法 来达成你所交付给他的目标。如果发觉有所不当，也不能过分操切，甚至急努形于词色。一个干部，如果不特别注意控制自己的情绪，就容易变成一个脾气暴躁动不动发怒的人。这当然可能是由 于对工作的效率要求太严；或者由于本身工作的有时不能如意；或者在做重大决定前的烦躁不安等等，这 都是会影响干部的情绪的。这种种心理上的重压，都会促使干部急着去指示部属各种做事方法。尤其是过去自己经验过的工作，更忍 不住会越俎代庖，希望照自己的意思早点儿做完。当然,这并不是说对任何人都不可做方法上的指导,对那些毫无经验的新进人员却是必要的,因为这时就不 能说是“过分”的保护了.但对那些有相当年资的分子还加以指导,就是属于”过度”的保护了。培养一个部 属，原可以允许他做适度的“尝试错误”，等他试过几种方法，才能使他确知错误的所在，或者在尝试的 过程中，能创出独特的解决方法。久之，培育成公
