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1、中国技术进出口总公司 组织诊断报告引言2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司结合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织治理征询题。通过一个月的紧张工作，结合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反应，以便更好地把握中技的征询题和优势，从而为战略调整的施行奠定根底。 （一）、课题研究的背景和缘由中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导授命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实治理根底。 （二）、本项报告的主要任务理清中技当前生存与开展的挑战与征询题，解析中技公
2、司的治理运转机制，提醒中技公司可持续开展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。（三）、本项报告的根本逻辑构造：征询题与挑战如何归集？根源中技公司面临者哪些征询题与挑战？中技公司需要变革正向要素中技公司变革的切入点中技在哪些方面需要变革？ 负向要素 （四）、课题研究的意义透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续开展的根本命题，引入中技变革与开展的理念，为中技治理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层治理人员进展集考虑、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些严重原则性征询题的考虑和讨论，力求增进公司内部的共识程度。 （五）、数据1. 征询卷调查：对中技公司近400
3、人的组织征询卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断征询卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对中技公司运营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非构造化深度访谈；3. 实地调研：对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位： 对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上运营治理团队的人力资源构造分析。（六）、成果的表达 本报告是
4、结合课题组共同努力的成果，而课题工程的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推进和亲身参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。一、中技公司的成功要因分析 关于那些堕入危机的大公司来说，最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得它们兴隆开展的道路，最后把它们带到了这步境地。罗杰马丁改变企业的思维方式分析中技公司的征询题，必须从中技过去的成功与辉煌谈起，惟有如此，我们才能够说明中技现在所面临的征询题与挑战。 非常长一段时间内，中技公司在以下方面保持着优势： （1）政府关系：中技公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业务的主要外贸公司之一，曾在进出口业务方面制造了多个全国
5、第一，与政府有着亲密的合作关系，从某种意义上说，更是政府外贸进出口运营的执行机构。 （2）商誉：中技公司具有48年的悠久历史，成套技术、设备进口和技术引进长期以来在国内处于前列，在国际上有着良好的商誉。 （3）人才优势：中技公司积聚了一批在外贸领域经历丰富的人才。 （4）网络优势：中技在全国主要区域和大城市设有26家子公司和办事处，在海外有20多个代表处。 （5）资金优势：净资产20多个亿，固定资产80个亿，年税后利润1个亿。二、中技公司面临的征询题与挑战大部分失败的公司，事先都有许多征兆显示出它们已经出了征询题；然而,即便少数治理者已经发觉到这些现象，也不太留意。整体而言，组织往往无法厘清马
6、上迫近的危机，无法体认这些危机的后果，并提出正确的对策。彼得圣吉第五项修炼第18页（一）外部征询题：1.1市场环境：群雄竞起，险象环生市场环境是外生变量，中技公司是环境的接受者。关于中技公司而言,我们能够从两个方面来调查市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的鼓舞下已经真正成为中国经济中的一股强大力量，它们已经并将接着挤占国有企业的市场份额；中国改革开放20年后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一，更为严峻的是随着中国参加WTO，外国企业将会更多地侵蚀国有企业的天下。几十年的艰辛开辟和曲折开展培养了中国民营企业犹如狐狸般的敏锐灵敏，而几百年来的优生优育和优胜劣汰则造就了外国企业犹如狮
7、子般的厚重强大，但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中干。看现在市场，群雄竞起，靠优势争天下，国有企业优势何在?随着中国参加WTO，关于中国企业来说，国内国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中，市场范围倍速扩大，专业分工也倍速深化。看将来开展，竞争剧烈，凭实力的天下，国有企业如何面对?这是中国国有企业所面临的共同征询题，中技公司也不例外。何去何从？“与其坐而待亡，孰假设起而拯之。”1.2 政策环境：垄断不再，约束照旧由于中技公司在国家对外关系中的特别作用而具有更多的政策性垄断特色，因而中技更多的是国家政策的执行机构而不是一个企业。关于中
8、技公司来说，现在正处于一种更为为难的境地：一方面，由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作援助政策的变化，中技公司的国家政策性业务日趋萎缩，在5年之中竟高达50%；更为严峻的是国家采购也将采取更为市场化的方式来操作，即便是还存在着传统的业务，国家也不可能让中技公司独享，中机、中仪公司也获得了传统业务的一定份额。另一方面，国家有关部委对公司在市场运营方面的探究却约束照旧，甚至更为严峻，这一方面取决于他们的宏观治理理念和才能，另一方面也取决于他们对中央政策思想的理解水平。其结果是企业运营的内外部买卖本钱极高，更多的资源（特别是人力资源）运用于内部买卖，极大地降低中技公司对外部环境的关注
9、和习惯，从而降低了公司的市场竞争力。（二）内部征询题：1.3 战略定位：模糊不清，犹豫不决中技的战略定位是所有中高层主管与一般员工共同担忧的征询题：（1）在我们对公司近400名员工所施行的“组织诊断征询卷调查”中，“战略”维度平均得分为2.702788分，在所有7个维度中的得分名列倒数第三，仅高于“治理制度”和“组织的学习性”，这说明战略征询题是中技迫待处理的核心征询题之一。（2）从”战略”维度的内在构造上看，这一维度包括三个要素：“战略目的”、“理解认同”和“核心才能”，其中“战略目的”的得分非常低，仅为2.554分，而“理解认同”和“核心才能”相对较高，这说明在外界环境急剧变化的情况下，公
10、司战略目的不明确，员工看不到公司的方向；但非常多员工仍然希望中技能够找到明晰的战略方向，摆脱困境。（3）与我们曾经施行过类似组织诊断征询卷并调研访谈过的国内其他企业如TCL销售公司、天音通讯公司、大唐电信股份、上海电信公司、粤美的集团公司相比，中技公司在“战略”维度上的得分次序与得分均值都是最低的。（4）在对28位中技公司中高层主管的访谈中，有22位主管认为“现在中技公司没有明确的战略目的与战略方向”、“中技公司没有对本公司/本部门业务进展明晰的定位，本公司/部门没有明确的开展方向和目的”。（5）在公司领导与各部门的座谈中，大家普遍反映公司目前缺乏一个实在可行的中长期开展规划，妨碍到了公司的长
11、远开展。这个征询题反映在业务部门，就表现为过分看重当期行为、短期利益 公司领导与公司各个部门座谈情况总结，2000年9月，中技公司内部材料。 （6）最近几年来的业务和效益滑坡显示：中技公司在其业务开展尤其是“主业”开展上没有找到一条能够促进中技可持续开展的战略打破口。1.4 鼓舞机制：水平偏低，构造失衡 公司的鼓舞机制是课题组在调查和访谈过程中所碰到的一个具有普遍性的征询题。有一句话叫“感情留人，事业留人，待遇留人”，待遇如何，是妨碍吸纳和留住优秀员工的一个重要要素。但是遗憾得非常，公司员工现在恰恰认为现在公司在“待遇留人”上差强人意。从总体而言，我们认为公司现有的鼓舞机制存在以下几种倾向值得
12、关注：（1）公司现有的鼓舞政策不完备，鼓舞机制不完善，鼓舞手段不丰富，鼓舞时机不到位，鼓舞效果不明显；（2）在组织诊断征询卷所有7个维度，34个要素的评价中，“薪资分配”要素仅为2.23分，得分最低。（2）岗位工资确实定缺乏科学的依照，没有有效的反映不同职位的职责和任职资历的不同；公司职能部门奖金分配存在“大锅饭”的现象。有时业务部门经理人员的奖金还比不上职能部门的打字员，非常不平衡；（3）价值分配没有向业务部门进展倾斜，没有表达2：8原则，没有向利润区和新的利润增长点进展倾斜，没有有效的支持利润的增长和新市场的开辟； （4）奖金的分配以部门考核结果为依照，没有正确的反映不同员工个体绩效差异，
13、员工对企业的投入、忠诚和奉献没有得以合理的报答，“搭便车”现象比拟严峻，没有有效的防止道德风险和逆向选择的发生； （5）员工看不到将来职业生涯开展趋向，不明白努力会有何报答，鼓舞作用不强；员工的升迁异动缺乏详细明确的标准和程序，依托资历和群体属性获得提拔的现象比拟严峻；（6）公司中培训和开展的时机分配不透明，许多学习才能强、有潜力的员工没能得到应有的培训时机，没有构成对通过脱产培训的人员的合理的使用机制，培训时机的鼓舞作用不明显；（7）人才流失是公司鼓舞缺乏的一个重要表达。1.5 考核评价：手段单一，成效微弱有竞争力的薪酬水平一直是一个企业吸引人才、鼓舞员工的有效方式之一。但是薪酬的合理设计和
14、有效施行有待于考评体制的建立与完善。考核与酬劳一直是一个企业价值制造、价值评价和价值分配的主要环节。酬劳应当表达奉献，这是企业设计酬劳体系和考评体系的根本倾向。不仅如此，还应该把价值制造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这确实是“20：80”规律所提醒的重要内容。然而从本次调查和访谈的结果来看，不少员工反映，中技公司现有的酬劳体系并没有区分出各个部门的相对价值，也没有把奉献的大小差异化。这在一定程度上限制了员工积极性的发挥。主要表达在如下面几个征询题：（1）公司对运营单位的考核评价表达缺乏系统考虑和理念牵引，只有对结果的衡量指标，没有对过程进展操纵和对行为进展
15、导向的指标；考核堕入了“一刀切”的错误方式,没有依照不同的业务部门的定位的不同，市场特点、开展阶段、工程开发的难易度的差异采取分层分类的考核方式。考核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和现实，没有支持其将来的开展。（2）职能部门治理人员的考核缺乏量化指标，没有明确的考核指标 正如一位受访对象所言，“公司对我没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。”，同时又缺乏详细明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标，尤其缺乏对工作绩效信息的搜集、整理和分析，年终考核只评印象、凭感受打分考核，往往流于方式；职能部门的考核没有有效地区分其效劳职能和治理职能，公司现有的考核方式采取由领导考核、业务部门评价、职能部门互评三方面加权的360度考核方式，但没有依照不同考核者与其工作接触点和对其观察评价角度的差异，在考核内容和考核方式上进展区分。（3）对中层干部的考核周期太长，缺乏科学合理的标准和程序，丧失了考核作为工作治理手段的作用，没能起到透过考核及时监视、鼓
