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1、公司化指导手册：为什么要公司化发布于: 2011-6-1 9:18:47 浏览: 20次红河谷公司化管理经营模式指导手册“赢”在公司化第一部分：理论篇（解决为什么要实行公司化管理）引子经营规模的扩大和销售业绩的提升依靠的是什么？是资金、人才、文化、制度、服务！为什么资金雄厚却不能获得同样比例的销售增长？为什么好的人才不能变成实际的效益？为什么完善的管理制度不能成为效益的保证？为什么一系列的“为什么”告诉我们，很多公司的经营不能获得稳定、快速、持续的增长的原因在于面对日益竞争激烈的市场变化，他们缺乏应对性的整体战略规划与公司化的管理经营目标。麦当劳的6步服务、沃尔玛的“8颗牙齿”微笑服务管理它们
2、告诉了我们每一个经营者这样一个问题无论资金、人才、文化、制度还是服务，它们都需要在公司化的大背景下合力才能产生最大的效能。经过了原始积累的草根公司，如果不提早快人一步地以公司化运作模式全面地输理，不但不能持续、快速地发展，而且将很快被淘汰。故此，只有认识了公司化管理的意义，我们才有可能做一个前瞻的战略规划者与高效的事业创造者，继而在竞争的起跑线上赢得第一步。而只有掌握了公司化的管理精髓并加以灵活运作，才能使我们的竞争目标能够在市场上“上天”和“落地”，才能使我们的计划在公司内部承上启下、上传下达，继而减少各种隐性成本，并最终形成营销合力，直接提升业绩。结论公司化：持续产生利润的孵化器一、陶瓷代
3、理商普遍遇到的难题分析：1、装修市场迅猛发展，建材市场的“人气”却越来越淡；2、终端投入越来越大，单店销售能力却越来越低；3、新型渠道不断涌现，陶瓷销售渠道日益分散化、多样化；4、传统夫妻店、兄弟档小作坊经营模式带来管理与发展上极大的阻碍。单打单斗的时代已经过去，组建核心业务团队，以公司化营销管理应对不断变化的市场已经迫在眉急；5、在营销技术、市场竞争日益复杂化的当前与未来，粗放、单一的管理已难以撬动市场利润杠杆。究竟是谁动了建材行业利润增长的奶酪？外部因素：建材超市的兴起与发展装饰公司的崛起并向下游延伸政府政策导向与房地产开发商向上、下游延伸消费者行为模式改变、消费意识的提高内部因素：眼光短
4、浅缺乏明确的经营规划薪酬结构不合理造成核心人员流失后成为自己的竞争对手运作流程不规范造成员工相互扯皮使得综合效率低夫妻店、兄弟店缺乏正规化的管理使得内耗严重没有现代化的财务报表机制致使财务混乱结论：内外因素压制 落后必被淘汰1、 从以上外部因素与内部因素分析可得知，传统的作坊式管理已经严重地阻碍了经营水平的提高，并直接导致业绩增长不明显，甚至在无形地动摇原来的发展根基。2、较早进行公司化管理的代理商，经营额稳步上升，内部工作效率高、员工工作情绪稳定、积极，并明显拥有零售、家装、工程、小区、分销与团购销售业务中单个强势或多个核心渠道的业务。3、不实行公司化模式运作及管理的代理商的经营水平与经营业
5、绩将继续走低。内、外两股力量的两极分化，必然将逐渐分崩、瓦解原来的赢利势态，并逐渐彻底被市场淘汰。二、陶瓷流通变化趋势分析1、陶瓷消费者青睐的建材购物场所及变化趋势（2001-2006年）专卖店大型超市专业市场综合建材零售市场综合建材批发市场其他2835%1923%2527%810%123%82%陶瓷经销商看好的建材终端模式变化趋势（2001-2006）区域专卖店多品牌多品种的综合陶瓷零售商店（陶瓷杂货店）广东省6078%4022%广东省外5275%4825%专家认为未来10年内最有竞争力的陶瓷销售模式综合建材超市陶瓷专业超市专卖店建材便利店其他35%28%28%09%专家认为未来5年内消费者
6、愿意选择的建材购物场所品牌专卖店大型建材超市多品牌专业超市综合建材店家装公司推荐27%26%23%16%8%消费者倾向于请谁装修？正规的装饰公司装修零散拼凑的装修施工人员装修其他62%25%9%总结：渠道趋势八分天下 流通革命风生水起从以上数据不难看出，未来建材流通的趋势正在八分天下：传统平面分销（建材市场、建材店）、建材超市、专业连锁，如瓷砖卫浴连锁、工程直销、装饰公司、小区直销拦截、网络团购（互联网）等呈多元化、分散化状态发展，陶瓷流通领域正在悄悄发生着一场大革命！这些新型分销力量对传统的建材市场、专卖店等分销模式正进行着立体式的威胁。为此，陶瓷代理商须以公司化的运作，加快自己向精细化、专
7、业化经营发展的步伐，而打造立体化、多元化的分销渠道也已成必然趋势！三、建材代理商的应对性转型换脑的同时还要换武器在全球经济不断发生变革的时代，在陶瓷行业的渠道、消费者消费行为习惯正快速地发生裂变的今天，在先知先觉的其他陶瓷代理商正依靠公司化的运作抢占新市场蛋糕的今天，作为普遍在经营方式与管理上比较落后甚至还存在许多问题的各级代理商，仅仅只是想变，是远远不够的，要想真正地取得策略和方向的突破，要想在激烈的竞争中稳定增长并取得跨越式的发展，还得在思维转变的同时，以公司化的运作模式，加强战略规划管理及对应性的经营调整。否则，不是脑力死亡策略失败导致方向错误，就使劳力退化执行力减弱得不到胜利的果实，从
8、而最终被同行淘汰。观念转型：如果您手中只有钱，说明您只有阶段性的花钱和进货能力，要想具有竞争力，不能只停留在产品买卖阶段，更要借助于正规的公司化管理运作，全方位的“修炼”，为下一轮的市场竞争提升自身的综合水平与竞争实力。自我思考：优秀的厂家凭什么找我做总代理？消费者为什么要买我经营的产品，我能否为消费者提供额外的服务与价值？装修公司为什么乐意与我合作？分销商为什么愿意成为我的下线？工程商又为什么要采购我的产品？在激烈的市场竞争中，我在观念上存在那些落后？经营转型：按照立体化的渠道建设专业化的销售组织架构，为多方获提供渠道保证。自我思考：传统的店面销售有增长，但为什么不能跨越式发展？老板个人工程
9、能力虽强，可公司增加了许多人，为什么人均效益低？我的公司家装、工程、小区能力都具备，但究竟什么可以发展成利润的核心？工程能力强，但店面销售却无起色，该如何调整？面对家装、工程、分销、小区、店面这些利润“印钞机”，哪个更适合于我公司目前的实际情况。未来几年，该如何调整，以加强这些渠道的运用？竞争转型：伤敌十指不如断敌一指，要想成功地抵制竞争对手，就得以公司化经营模式集中资源“广泛播种，重点耕耘”，有计划、有步骤地实现重点突破，最终为打造立体化的销售渠道奠定基础。自我思考：花同样的钱，我的店面形象为什么落后于同行甚至还不如同品牌的其它店面？ 在传统店面销售上，为什么我总是依靠自然销售却不多做一些既
10、有利于品牌形象又有利于产品销售的促销活动？ 别的经销商早已运用了现代化的电脑来做网络团购生意，可我公司为什么到现在连台电脑都没有？类似的产品，为什么在别人的店内销售状况那么火热，而自己店内却反映平平？我究竟要依靠什么样的策略去抢这个市场的汤羹？管理转型：什么样的转型都离不开挂管理转型，离开了管理转型，其他都是白搭。自我思考：如何加强对传统销售通路的软件投入服务投入与培训投入？如何科学、细致的对分销商进行评价与选择？什么样的政策可以真正地激励分销商，使他们真正地支持我公司的发展？如何规范化、手册化的对分销商进行培训与改造，使双方从买卖关系转变为母校与学员甚至“战友”的关系？法律化的市场（价格）管
11、制到底该怎么定？如何建立顾问式的业务队伍？如何客观看待公司目前的资源能力，如何去发挥它的能力与核心特长？在竞争强度、进入壁垒与风险中，如何从传统平面分销渠道的精耕细作中去考虑分销网点的质量与数量，从而为建立严格管制下的密集分销网点打下基础？总结：无论改造自己还是应对竞争 一切要从公司化运作模式开始无论是通过全方位的“修炼”全面提升自身价值的观念转型，还是尝试、创造新的销售渠道，都需要每个代理商从管理、网点等方面的质量上进行提升。只有集中资源，重点突破，建立打造优势渠道、打造合适市场竞争的业务尖兵，才可以在多元化、立体化发展的市场状况下加强新、特通路的开发力度，构筑成立体化的销售利润公司平台。说
12、到底，运用公司化运作模式来进行公司的全面改造与管理才是当务之急的事情。四：陶瓷代理商未来商业模式：公司化模式运作管理成必然陶瓷代理商发展的三个阶段分析对比从经济学的角度来看，经济“全球化”刺破的无非是生产资料配置的时空格局，让消费资源得以在更短的时间内流通到最有效率的区域。对于众多陶瓷代理商而言，这种商业平台为他们提供了革命性的致富机会，从众多成功转型的陶瓷代理商走过的历程来看，许多成功的商家都经历了三个阶段的发展过程，而在此主要强调的“公司化模式发展”则处于第二阶段的优化阶段。在众多发展的陶瓷代理商中，近10%的商家已在刻意或不刻意地对自己公司的运作管理及市场战略进行了研究，而其中又有一批商
13、家已经实施或者正在部署公司化模式战略并在这一过程收获硕果。随着陶瓷行业的日趋成熟，每个代理商自身业务渠道中的不同业务模块也彼此关联和影响，它们既为公司组织的整体业务发挥独特作用，又可能因代理商自身管理水平的不高与无法跟上市场竞争的现状，反过来削弱其他渠道的竞争力。比如，在创业的初步阶段，一个代理商只关注业务单元级优化，如只关注店面销售或工程销售，但随着小区、分销等优势渠道的建立，由于缺乏正规化管理，其他渠道的建立有时会反过来阻碍原来强势渠道业务的发展。九十年代初，所有的陶瓷代理商普遍存在一个共性：销售增长是所有代理商最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长，但是由于对销售方
14、式的运用及管理实在太简单、太粗放，往往大家都认为是即时见效的方式，结果却损害了原来一直看好的持续销售增长势头，最终形成了无法突破的销售瓶颈。从某种角度上分析，这就是为什么有的代理商做了很多年，即便每年都有增长，但一直无法跨越发展的原因之一。第一阶段：创业阶段型公司发展阶段第一阶段阶段特征所处时间为创业初期或虽创业已久，但管理粗放、简单、单一。业务特征为某个单项渠道如零售等，业务不稳定。业务方式以关系营销形成利润价值链，代理商将自己的所有资源集中于自己的单个优势项目中如工程或零售。公司特点夫妻、兄弟档的小作坊式目前状况人员比创业初期增多，但主要业务仍然集中于老板或个别骨干手中。公司总体营业状况缓慢增长，但人均创造的利润率却在降低。发展方向实行公司化模式运作管理，建立合适下一轮竞争的核心骨干业务团队，建立属于自己公司发展的利润体系及相应配套的财务等综合部门已成必然趋势。所占比例目前，大约有70-80%的代理商仍然处于第一阶段，而其中又有10-20%的代理商正尝试着公司化模式进行公司的全面管理。第二阶段：优化型-草根公司向市场型公司转变发展阶段第二阶段阶段特征夫妻档、兄弟档简单地作坊式管理状况依旧存在，但明显融入了公司化的管理业务方式以关系营销与市场推广相结合，代理商将自己
