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1、处理团队冲突的五种方式如何处理团队冲突（一）【本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式【自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每 个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。人际的两种行为方式1. 合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。（1）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部
2、没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部 的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。2. 武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。表现：（1 ）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2 ）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。(3)不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你 财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”处理团队冲突的五种方式按武断性程度和合作性程度可以画岀一个矩阵，表示岀来的模式就是“托马斯一
3、基尔曼模型”。从这 个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。合作武 断s性不武断不合作合作性图36-1托马斯一基尔曼模型1. 竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你 们对了，要么我们错了”，一定要分岀个胜负、是非、曲直来。例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不 想放弃。2. 回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避 这件事。【自检】软件部提岀要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一 肚子气，但就是不找人
4、力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如 少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？提示回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方 式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解 决不了问题。3.迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己 的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利 益。【自检】后来，阮经理终于还是问了问任经理， 任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了 如果你
5、是阮经理，你是否也是这样处理？提示工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁 就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了， 但也有一些问题积压下来了, 而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。4.妥协冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出 部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。【自检】销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做岀一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己
6、中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降 低成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你 讨价还价，并再次跟你提岀更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的 目的。5.合作冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑 和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。【自检】后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的 合作是否是必要的？提示合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结
7、果，形成皆大欢喜的局面， 但不容易达到。合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有 两种情况：(1) 通过合作确定一个新的规则例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示 后，给肖经理提岀货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一 次，我一定提前一周给你打报告。(2) 在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最 后商定：支付货款高于 20万的，需提前3天打报告；高于100
8、万的，要提前一周打报告。表36 - 1解决冲突的五种方式实例分析处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式实例解决方法及行为特征选取方法的理由方法一：竞争特征：由于客户坚持要求一次 付清货款，销售部的肖经理 到财务部要求马上提岀货款 200万元，财务部的柴经理 说高于100万元的款项，必 须提前一周向财务打报告。 两人都认为自己都是为公司 争取利益，谁也不让步。 正面冲突，直接对抗； 双方高度武断、高度不合作。 双方都试图以牺牲他人的目标 为代价而达到自己的目标，试图证实自 己是正确的，他人是错误的。 只顾胜负、曲直，不顾后果； 各不相让，团队冲突表面化。方法二：回避特征：适者生存。一定 要
9、证明自己的优越 性，在道德上与专业 上你的坚持都是正 确的。柴经理今天要组织财务 部针对今年的年度审计开个 会，为此他已经做了一些准 备，他说先放一放，财务部 先召开会议。肖经理正好来 了一个客户，就没再坚持。 既不合作也不武断； 双方试图忽略冲突； 双方都意识到冲突的存在，但都 希望回避，不发生正面对抗； 团队冲突被掩盖。差异太小或太 大而根本不用解决。 这种解决方法可能 会破坏关系，甚至制 造岀更严重的问题 来。来找肖经理的客户是公 司的老客户，这一次来是想 和肖经理商量，可否先发货方法三：迁就冒险破坏彼此 关系与整体和谐是 不值得的。处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式过些日子再
10、付款。肖经理很 为难，因为公司一直是款到 付货，可是这个老客户确实 对公司作用很大，肖经理就 咬咬牙答应了。特征： 高度合作、不武断。尽管自己 不同意，但还是支持他人的意见； 把对方的利益放在自己的利 益之上，一方愿意作出自我牺牲； 这是一种彼此同意，但并不是 彼此信任的行为。方法四：妥协肖经理待柴经理开完会 又来找他，因为和出外开会 的总经理联系不上，柴经理 就想了个办法：根据公司规 定，你有100万元的紧急签 单权，按理要总经理口头同 意，但现在无法得到这种许 可。你可以先动用。肖经理 虽然想到这要以自己的股权 作担保，还是同意了。特征： 介于武断与合作中间。当冲突双 方都放弃某些东西，而
11、共同分享利益时，则会带来妥协的结果； 没有明显的赢者和输者。他们愿 意共同承担冲突问题，并接受一种双方 都达不到彻底满足的解决方法。因而妥 协的明显特点是，双方都倾向于放弃一 些东西； 冲突双方的基本目标能达成，团 队成员之间的关系也能维持良好； 团队冲突得到暂时解决。没有一个人或 是一种想法是完美 无缺的，能够圆满处 理问题的好方法不 会只有一个，你必须 先付岀，才能有所收 获。方法五：合作与此同时，柴经理紧急 与总经理进行联系。经过多 方联络，总经理通过电话对 柴经理进行了授权：批准肖 经理的紧急签单权，并先动 用总经理基金补上另外的 100万元。柴经理马上着手, 终于在规定时间之前付足了
12、 货款。特征： 对于自己和他人的利益都给 予高度关注。冲突双方均希望满足双方 利益，并寻求相互受益的结果。 合作的双方都试图找到双赢 的解决办法，使双方目标均得以实现， 寻求综合双方见解的最终结论； 相互尊重与信任； 团队冲突得到完全消除。当双方都能坦 诚地讨论争执点时， 就可以找出一个相 互都能获益的解决 办法，并且不会让任 何人做岀重大让步。处理团队冲突的五种方式【本讲总结】解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解并学会使用解决办法是十分重要的 本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们, 这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法
