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1、商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题及建议小企业在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用，对推动经济增长、解决社会就业等方面具有直接的影响，与此同时，小企业面临的融资难问题却日渐突出，严重制约了小企业的发展。2008年12月银监会发布了关于银行建立小企业信贷专营机构的指导意见，鼓励各家商业银行建立专为小企业服务的小企业信贷专营机构，积极开展小企业金融服务。对于小企业信贷专营机构建设这一全新课题，国内商业银行目前还处于积极探寻阶段，急需机构建设方面的理论支持和实践经验。本文从多个方面分析了我国商业银行建设小企业信贷专营机构建设所面临的问题，并针对这些问题提出了相应的建议。大企业强国，小企业富民
2、。小企业作为我国市场经济中最具生机与活力的群体，已经成为我国经济增长的重要动力之一。然而，由于诸多因素的影响，商业银行现有的金融服务能力和小企业旺盛的资金需求之间存在一定差距，“融资难”问题被认为是制约小企业发展的瓶颈之一。近年来，社会各界对小企业融资难问题的关注日益加强，政府方面先后出台了多项政策和措施，鼓励和支持小企业信贷业务的开展。银监会于2008 年12月发布了关于银行建立小企业信贷专营机构的指导意见（以下简称指导意见），鼓励并指引商业银行建立专门的小企业信贷融资机构。指导意见的出台标志着银监会进一步加大了对小企业信贷的政策推动力度，表现了政府在推动小企业融资方面的决心。从小企业融资的
3、现实情况来看，政府推动的良好意愿与银行操作的实际成效之间存在一定的差距，商业银行在小企业信贷专营机构（以下简称小贷机构）的具体建设中，面临诸多需要解决的问题。一、商业银行建设小企业信贷专营机构存在的问题（一）与现有各级职能部门关系协调问题 根据指导意见的要求，小贷机构应按战略事业部形式建立，独立经营、独立管理。从国际经验来看，商业银行推行事业部制必须解决的难题之一就是如何妥善协调银行内部不同部门间的关系，降低因部门内耗而产生的管理成本。因此，小贷机构建设需要注意处理好以下几方面的关系：第一，与各分支行的竞争关系。小贷机构的专业性特征决定其在产品设计和信贷流程上具有当地一般分支行无法比拟的优势，
4、必然会吸引分支行现有优质小企业客户向小贷机构分流。同时，虽然每家银行都明确了小企业的划分标准，但由于小企业的成长性和变化性，静态标准难以匹配小企业的动态变化，因此也难以固化小企业信贷专业机构的目标客户市场，导致小贷机构和当地分支行对处于小企业标准边缘的客户进行争夺。第二，与落地支行或网点的合作关系。受分支机构设置的限制，小贷机构的信贷业务和客户结算业务需要在各支行或网点落地，相应也要支付分支行结算服务费用。同时，小企业客户产生的资金沉淀也可为落地支行带来收益，其中成本如何确定，利润如何划分往往将产生博弈，如果相应的利益转移定价机制不能有效运行，小贷机构就无法在分行所在地区落地，业务发展也会受到
5、制约。第三，与其他职能部门的支持关系。小贷机构独立运作需要职能部门的大力支持，比如建立独立的小企业客户管理系统、信贷评级系统、产品开发和业务处理系统、资金转移支付系统等。如果没有统一的数据支持，无法做到客户精细化管理要求，业务发展也难以保障；另一方面，小贷机构没有吸存功能，放贷资金主要来源于总行的拆借，如何在信贷紧缩的环境下，保障小贷机构的资金资源不受影响，不会影响小企业信贷业务的开展，也需要获得有关部门的支持。（二）产品创新与市场开拓问题据汇丰银行的一份内部调查显示，小企业客户在选择合作银行时，首要考虑的是方便快捷高效的服务，占比达到38%。而大企业十分看中的创新金融服务和综合解决方案能力，
6、在小企业客户的选项中却只占7%左右。可见，小企业与大企业对于银行所提供的产品和服务的要求重点完全不同。小贷机构如何根据小企业的实际需求，结合自身的经营特点，充分利用其授信审批流程优化、决策效率高的优势，设计出具有市场竞争力的产品，是获得市场认可的关键。小贷机构由于受网点和人员规模的影响，不可能像支行或网点一样为小企业、企业主甚至是企业员工提供全方位的金融服务，因此，其信贷产品或组合金融服务产品是否符合小企业的融资特点，是否能满足小企业的信贷需求，将决定其市场营销能力。因此，从某种意义上说，创新金融产品，形成自身的核心竞争优势是小贷机构市场开拓的当务之急。（三）信贷审批流程和贷款定价机制问题1.
7、信贷审批流程问题尽管国内各家商业银行在小企业贷款审批权限的下放上作了一定努力，但由于目前国有商业银行的管理层级较多，在小企业信贷营销的支行层级基本没有审批权限，多数小企业贷款仍需经过多级审批，管理环节多、决策时间长、审批效率低等情况依然存在。在小贷机构建设中，信贷流程的优化是非常关键的一环。一方面，信贷流程将直接影响信贷的审批效率，在激烈的市场竞争环境下，信贷效率的低下可能导致信贷机会的丧失和优质客户的流失，并最终影响小企业信贷的市场开拓；另一方面，放权过多，信贷风险管控不到位又可能产生代理人问题，导致小企业信贷不良资产攀升，最终影响小贷机构的持续经营能力。因此，信贷审批流程的优化是一把双刃剑
8、，需要给予高度关注。2.贷款定价机制问题目前各商业银行基本都还没有建立一套合理科学的小企业贷款定价机制，大多数贷款仅凭审贷官的主观判断，简单地实行利率上浮。从实际情况来看，各家商业银行对小企业信贷的定价能力差别较大，小型地方商业银行的贷款上浮比率最高，许多小企业的贷款利率上浮比率在20以上，但部分银行的定价能力偏弱，小企业信贷上浮比率在10以下。由于小贷机构没有吸存功能，信贷资金完全来源于总行或其他机构，成本相对固定，无法通过对资金来源结构的调整降低资金成本。因此，在覆盖各类成本和风险前提下的贷款合理定价成了小贷机构盈利的关键。同时，我们也注意到，小企业贷款定价机制的建立也有较大难度。对于银行
9、而言，由于小企业贷款的高风险特征势必要求提高利率以覆盖风险，但由于信息不对称的存在，使得银行无法正确计算出小企业的风险，因而很难准确地对小企业进行风险调整后的定价。特别是当银行提高贷款利率时，经营较好的小企业由于利率上升而退出，因为它们可以选择其他银行以较低的利率获得贷款，这时银行的小企业贷款的质量反而会因为提高贷款利率而下降，出现小企业贷款的逆向选择，最终可能会给银行带来资金的损失。（四）人员的激励约束和培养问题一方面，由于小贷机构的经营范围较为单一，专注为小企业提供以授信为主的金融服务，在市场开拓前期具有较大难度；同时，由于小企业信贷的金额小，笔数多，相比大企业信贷，客户经理需要花费大量时
10、间和精力才能取得同等收益，因此，如何建立有效的激励机制，激发小企业客户经理的积极性和工作热情是保障市场拓展的重要因素之一。另一方面，现行的信贷责任追究制将责任意识提到了前所未有的高度，在正向激励不足的情况下，过分强调了责任追究，个别银行甚至推出了零不良的口号，严重制约了营销人员的积极性。最终导致客户经理不愿意向小企业发放贷款，使得一些经营发展前景良好的小企业被挡在银行贷款的门槛之外。小贷机构的专业性需要给从业人员的专业化业务水平提供支撑。建立一支高素质、专业化的小企业信贷营销队伍需要长期、大量地对小企业贷款从业人员进行系统、全面的培训，提升客户经理的整体素质。但由于小贷机构刚刚设立，有的银行还
11、尚未成立，专职信贷人员较少，小企业信贷的培训体系还没有完全建立。因此，如何建立专业化的人员培训机制也是需要关注的问题。二、商业银行建立小贷机构的建议（一）小贷机构的组织架构和管理机制建设1.小贷机构的组织架构建设组织架构创新是小贷机构区别于商业银行传统中小企业管理部门的主要特征。小贷机构的组织架构建设是小企业信贷流程改造、信贷产品设计和专业化团队打造的基础，是保障小企业信贷发展的具体措施能取得成效的前提，也是从银行角度成功解决小企业融资难题的关键之一。笔者认为：一方面，小企业信贷管理机构的组织架构设计必须跳出原有的经营模式和思路，去除传统管理机制的弊端，真正提高对小企业授信的服务能力和水平；另
12、一方面，小贷机构建设也要充分利用商业银行现有资源，特别是考虑现有制度改革的成本和难度，不搞形式主义。基于这一认识，依据小贷机构建设的原则，结合商业银行现阶段经营管理特点，提出了以下三种小贷机构的建设模式：（1）模式一：在总行建立标准的小企业事业部，按标准事业部模式运营。这种模式在外资银行中较为普遍，适合已在全行推行事业部制改革，初步建立了事业部制组织架构的银行，如民生银行。该模式的具体组织结构如图2所示。这种模式的优点是：由于全行的组织机构改革已在稳步推进或基本完成，直接建立小企业事业部的改革成本较低，以事业部形式开展小企业信贷营销能提高营销的专业化程度，迅速占领和扩大市场。缺点是：各事业部内
13、部的人力、财力和行政相对独立，与总行有关职能部门可能存在权力争夺，影响效率；同时，各事业部均需建立独立的客户管理、产品开发和贷款定价系统，各事业部之间的资源整合较为复杂。（2）模式二：在总行建立离行小贷机构，独立经营，独立考核。这种模式适合规模较小且未大规模开展事业部制改革的股份制商业银行，如招商银行，目前其信用卡中心就是采用这种模式建立，取得了良好的经营业绩。该模式的具体组织结构如图3所示。这种模式的优点是：对银行现有的组织结构影响不大，改革成本较低，若小贷机构经营不成功，对全行其他条线的业务影响较小。小贷机构组织架构清晰，易于大规模快速扩展。该模式的缺点是：小贷机构的目标市场与现有批发银行
14、业务的目标市场有交叉，存在客户资源的争夺问题；在客户的结算方面需要支行和网点的支持，双方存在大量的成本和利润的核算问题。（3）模式三：选择分行或地区开展小企业信贷模式试点，逐步推广。这种模式适合目前未进行大规模事业部制改革的大型商业银行，如工农中建。这些银行的组织结构复杂，人员众多，如果直接从总行层面开展小贷机构的事业部制直线改革存在很大的改革成本和阻力，因此，对这类银行建议在某些小企业经济发达的地区或分行开展试点，独立经营，独立考核，待试点成功后再向其他地区推广。该模式的具体组织结构如图4所示。这种模式实际上是一种过渡模式，以区域中心的模式开展试点，待经验成熟后再向其他地区复制。其优点是：降
15、低在大型银行直接进行小贷机构改革的阻力和风险，是较为稳健的做法。缺点是：试点地区或分行的人力、财力有限，无法独立完成与小企业信贷业务有关的产品研发和系统开发，必然会影响市场营销的效果，而且试点分行需要采取独立的考核模式和成本核算体系，需要充分协调与当地其他分支机构的关系。2.建立独立的成本核算体系不论以哪种具体模式建立小贷机构，都要保障中心的独立经营，其中最重要的就是建立独立的成本核算机制。小贷机构是“管理中心、经营中心和利润中心”三者的结合，没有建立独立核算机制的小贷机构只是从机构上建立了从上而下的对应管理关系，并无实际的考核约束机制，其实质不过是对银行原有中小企业管理部门的名称变更，最后小
16、贷机构的建设必然会成为一种流于形式的运动。（二）小贷机构的产品和服务建设1.充分运用网络银行的优势网络平台已经成为金融产品销售和金融服务的又一重要渠道。如招商银行的“一网通”网络系统，客户不仅能在网上办理支付结算业务，还可以在网上直接购买理财产品和办理低风险小额信贷业务。网络技术的充分运用，将弥补小贷机构网点不足的困境，依托全行的资源优势，增加其综合金融服务能力。2.建立产品经理制小贷机构的专业化要求其提供的信贷产品具有多样性的特征。因此也要求其不但对市场出现的新产品需求保持高度敏感，迅速推出新产品，更要注重产品的跟踪调查，了解产品推广和使用过程中出现的问题，及时进行产品维护和升级换代。由于金融产品具有高度模仿性，一项新产品推出后，一般在6个月后就会被完全复制，因此建立产品经理制，培养产品设计和创新能力是在市场中保持领先的重要因素。3.开发符合小企业特点的信贷产品为满足小企业正常生产经营活
