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1、离职分析的理论和实现（上） 作者：曾文兴1.离职现象 每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节迈进行的绩效考核又使打工者们重新结识到自己在公司中的地位和发展潜力。继往开来，回忆过去一年在工作中获得的成绩以及种种的不快乐，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及与否需要离职的话题，主管们不断地抱怨某位员工离职对她今年筹划导致的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参
2、与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 事实上，在就业市场化后来，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人自身具有的独立性和积极性，离职是无法避免的，任何公司只能设法减少离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是公司对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节与否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同步，离职管理自身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的因
3、素却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的因素。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺少职业生涯规划，中层主管不合适的管理方式，等等。因而，对离职管理的核心是使公司高层管理者可以对公司中高离职率的因素做出精确的判断和界定，针对离职的因素实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事务的操作中，对离职因素的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈成果往往受限于访谈者的访谈技巧和结识水平，离职人员也往往由于多种因素不乐意说出离开公司的真实因素，因而通过离职访谈得到的对离职因素的分析成果常常与实际状况偏差较大。本文将简介一种在实际中采用的替代措施，通过对公司离职率进行多种原则化的数量分解
4、，得到对离职状况的整体评估。考虑到数量分析自身规定的语义严密性，本文将在简介数量分析措施之前先对波及到的离职概念进行讨论。2.离职性质 一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职涉及员工辞职和退休；非自愿离职涉及解雇员工和集体性裁人。在离职多种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于公司更新人员年龄构造具有正面价值。集体性裁人只发生在公司经营浮现严重困难，只能通过裁人减少成本的状况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。公司解雇员工往往是对行
5、为严重违背公司规定或者无法达到工作岗位规定的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占很少部分。 公司需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种状况。一种是公司觉得不符合公司文化或公司内竞争的规定，在公司内部绩效评估中处在被列入竞争裁减行列的员工，公司往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工积极辞职，从而规避给付员工经济补偿金。另一种才是真正意义上的公司内部人才流失，即那些有助于公司运营和成长，是属于公司留才养才范畴中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争裁减的辞职和属于人才流失的辞职之间的界线也许是模糊的，需要在分析中特别注意辨别。 员工离职中的人才流失对于公
6、司的运营具有直接的负面影响。公司为了弥补员工离职导致的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录取安顿新员工，安排对新员工上岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还涉及员工离职前三心二意工作导致的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其她员工工作磨合损失的生产率，员工离职导致的组织知识构造不完整对生产率的影响，以及员工离职在职工中导致的人心动乱的效率损失，等等。人才流失无论从短期还是长期都对公司经营没有任何益处，人才流失导致的离职重置成本会侵蚀公司营业利润，导致公司营业利润下降。而其她性质的离职，如竞争裁减、退休和解雇等，虽然会
7、在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，可以增进公司优化人员年龄构造、知识构造和个性构造，从而推动公司长期的营业利润增长。因而，相应不同性质的离职，必须区别看待，进而得到合适的管理结论。 就离职的数量分析而言，理解此外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般涉及：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作因素患病无法继续参与工作导致离职，员工举家迁移导致的离职，等等。对于必然离职，其离职因素超乎公司控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是公司人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大概20的
8、属于必然离职，而必然离职在公司离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其她80的离职都属于可避免离职，可以减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将减少离职所引起的管理成本。3.离职度量措施 对离职工工的度量最简朴的措施是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的相应关系，两者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯考察离职人数未结合公司员工总体规模，无法对公司离职管理的效果进行跨公司，跨年度比较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常用的算法有三种。度量2最为常用。其分歧重要在于计算比率样本（分母）的选择。 度量
9、2选用了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是公司期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为合用于人力保持稳定或者稳定增长的公司在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于公司在一种完全年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法精确衡量人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会导致样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会导致样本的低估，进而离职率被高估。 度量3选用了预算员工人数作为样本，它重要
10、应用于对年度离职率的衡量。由于预算员工人数是公司年度对人力维持的目的，因此它代表本年度人力资源管理的目的管理样本，其比率表达员工离职导致对年度目的的偏离限度。同步，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的状况。由于样本的原则化，它往往被用来对集团内各公司离职率的比较。 度量4选用了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一种月内，新入职的人员尚处在入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种措施会得到比较精确的成果。这种离职率一般用于对月度离职率的趋势进行分析。这四种措施的离职率分别从不同的角度去
11、衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算方式是离职分析的基本，只有充足理解了它的计算逻辑、考察特点和局限性，才干进入更深一步的离职分析。 在人力资源研究领域中，常常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的意义。离职率的此外一种名称是补偿入职率。也就是指公司为了正常的运营，必须通过招募补充离职导致的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而此外一部分入职率是在离职率之外的，是公司为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。处在新置入职率中这部分新进人员一般会带给公司更大的市场占有或增长公司营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新
12、置入职率一般将相应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，公司补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，公司补偿入职率也越大，这部分支出（特别对人才流失的补偿）构成对公司人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的状况来看，公司离职率相对还是很高的。这对于公司营运比较稳定的公司而言，公司的利润重要呈目前成本的减少，离职率的下降可以减少管理成本，体现为对公司赚钱的奉献。此外，许多日资、韩资和台资的公司人力资源管理人员到大陆后来感到水土不服，除劳工政策的差别外，最重要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析辨
13、别离职性质是公司进行有效离职管理的核心。 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的因素以及构造是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和公司年龄构造的关系，等等。针对离职的不同体现和现实中浮现的各类状况，本文如下部分将对离职的类型和分析方式逐个讨论。4.离职和绩效考核 绩效考核是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用多种科学的措施进行考核和评价的过程。有效的绩效考核对优化公司人员构造、提高组织的工作效率、增长公司凝聚力、增进团队合伙精神、鼓舞士气等方面均有着不可估计的作用。对公司而言，常用的绩效考核重要有月考核和年度（或半年度）考核等几种方式。
14、月考核一般与员工当月工作的体现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考核由于常常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出公司对人才的全面政策，体现出公司对员工的最后评价。有效的绩效考核和成果运用可以增进公司正常的人事流动，对绩效评价高的员工予以较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励她们为公司做出进一步奉献，而对于绩效评价低的员工促使她们提高工作效率或纠正工作态度，甚至解雇。但是，如果绩效考核作业或解决不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考核不满是离职的重要因素。如何辨别正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考核关系的重要内容。 尽管绩效考核由于自身理论的复杂度，在公司
15、作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，公司一般会把员工根据绩效考核的成果分为上中下几类。例如，员工总数的20被划入A类，代表公司承认的优秀员工；员工总数的70被划入B，代表工作体现良好，是员工中的主体；其他10被划入C，代表体现差或工作态度不端正的那部分。公司会予以A类员工较多的奖励（涉及调薪和年终奖金），更多的升职机会，由于这部分员工是公司成长或拓展的重要动力；对于B类员工，公司也会予以一定限度的奖励，使这部分员工继续为公司付出；对于C类员工，公司一般不会予以什么奖励，促使其跟进其她员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使她们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化公司人力构造。由于A
16、、B、C类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，A类员工的竞争力较强，而C类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力市场的整体就业和薪资福利状况，对A类员工的待遇高于市场，体现留才政策，对B类员工的待遇结合公司营业状况基本与市场一致，而对C类员工待遇要合适低于市场状况，这样才干真正呈现出奖励和惩罚。 就现状而言，由于考核政策或是考核成果运用不合理，存在许多无效甚至失败的绩效考核，导致公司人力的不正常流动。这些绩效考核很容易通过离职人数的构造来体现出来。 如图所示，如果公司绩效评估采用A、B、C类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）去判断不同绩效管理对离职的影响。 就右上图形而言，大部分离
