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1、五大营销陷阱本来的想法是写营销创新,但细数过去一年中发生的种种事情,发现真正的创新很少，所谓的“洋理论”和“土措施”倒诸多。这些“药丸”存在有它的道理，但问题是诸多公司连自己“病”在哪里都不清晰，就一口吞了下去，更不用说请遵医嘱和提防副作用了。 “定位”陷阱“定位”理论是美国营销学会评比出有史以来对营销界影响最大的观念。它的思想的确引领了品牌树立和广告措施的革命。但这绝不是说，它就是行动准则，相反它所反对的“品牌延伸”“搭便车”正是诸多出名品牌根繁叶茂的因素，特别是在中国。美国广告的首席设计师告诉世人，所谓的定位理论是创作的第一步，“它的道理非常浅白，就像上厕所前，一定要把拉链拉开同样。” 是
2、积累而非取代 “定位”告诉我们,要想创立新品牌在消费者头脑中的地位就必须把原有品牌挤掉。但这是真的吗？整合行销传播之父舒尔茨告诉我们“实际大脑对信息的解决应当是积累”，而不是定位所说的取代。你也许早已经不用“友谊”牌雪花膏，但是你一定记的第一次用这个牌子的情形。当你看到“健怡可乐”的时候你忘了“可口可乐”了吗？你把钱存进广告做的很响的“荷兰银行”还是你用了一辈子的“工商银行”？ 大脑的这种积累性告诉我们，不少商品的购买决定其实在准备买之前的很长时间就开始了。按照“定位”的传播措施，瞄准目前目的消费者，也许早晚了。孩子不是牙膏的购买者，但高露洁和佳洁士对学校项目的争夺并不亚与超级市场。美国本土，
3、佳洁士正是凭借这一措施打败了高露洁。 是联系而非间隔 “定位”告诉我们一旦人们忘掉某件事情就很难记起。但舒尔茨却告诉我们，人头脑对信息的解决过程是分为“感官登陆”“短期储存”和“长期记忆”。你忘了的事情是被沉没到长期记忆仓库里了，当遭遇诱因的时候就会把它从仓库取调出来，并与眼前的信息混合发生作用。南方牌黑芝麻糊的电视广告就是运用这一记忆特点塑造品牌形象的典型案例。这种大脑的信息储存和调用方式决定了品牌延伸的有效性。 “定位”还告诉我们必须把品牌概念定格在一种狭小的空间里，所谓的集中有限资源。因此这种定位大多是功能性的，单一性的。例如高露洁就是“防蛀”专家，七喜就是“非可乐”。当科技使人类生活获
4、得更多自由后，人们对品牌的结识不仅停留在功能上，更是扩大到情感世界，生活态度等等广度概念上。而这种广度概念让品牌可以有更多种功能组合。如果星巴克在前还只是一种咖啡店的名字，今天已经成为一种生活标志。因此越来越多的公司用概念跨越的措施来打造单一品牌的多领域跨越。三星的数字化概念使它不同品类的产品用“数字”联系在一起。这种人们对概念跨越的认同使品牌延伸更加也许。 成为第一名 “定位”告诉你的是如何去占领第一名以外领域，成为第二名的措施。它的战略是攻其不备，战术是游击战。任何熟悉战争史的人都懂得，要想获得绝对性的胜利必须是正规军的决斗。 不管是从公司的战略规定，规模规定，股东回报规定，没有多少人乐意
5、只当“老二”。“成为第一”靠“游击战”是绝对不行的，必须在核心领域与竞争对手展开正面决战。你想做电器零售业的老大，就必须用更低的价格更优质的服务来赢得更多的消费者。而更多的消费者带来的更多销量使你在和生产商量价时占有更有利的地位，这是一种循环。 常常无法选择 消费者对产品性能的规定是无止境的。小红需要的是既柔顺又去屑的洗发水，小张买空调但愿既省电又安静，李大妈想买即便宜又洗的干净的洗衣粉。消费者就是这样思考和决定她所需要的产品的。“定位”却我们非要在“柔顺”和“去屑”上做个抉择。这就好象问你老婆和老妈都掉下河的时候，先救谁？事实证明市场上卖的最佳的就是即柔顺又去屑的绿色装“飘柔”洗发水。 已有
6、第一且不可动摇 “定位”理论在中国实践反例多的一种主线因素是对竞争对手假设的错误。在欧美通过一百近年的市场营销和品牌建设，基本上每个领域均有一种占绝对主导地位的品牌。而中国的市场营销运作才短短数十年，基本上没有绝对主导的品牌。没有一种成型的“定位阶梯”又如何搭靠呢？ 如果目前美国目前仍然可以通过三大电视网就可以传播到60%的消费者，我想“定位”一定不会有如此市场。在中国呢？CCTV的强大影响力塑造了一种个的标王神话，谁的声音大，谁就有机会占领头脑。“脑白金”的成功除了市场没有绝对领导品牌和媒体轰炸有效外，我实在想不出其他的解释。 不同的消费心理 中国消费品市场和欧美最大的不同是消费者心理的不同
7、。由于收入水平的限制，很大一批消费者，一方面但愿用名牌，另一方面却无法承受它高昂的价格。COPY服装的大量盛行就是这种消费心理的体现。而“定位”告诉我们，高档品牌如果扩大到中低档领域必将自悔品牌形象，得不偿失。但“2800元”的29寸SONY彩电,“3块钱”的佳洁士这就是中国消费者需求。 措施论 “定位”的“占据消费者心头阵地”的提法绝对是对的和划时代的。但书中简化头脑，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避开第一名的锋芒，这种以偏盖全的提法是不当当的。“定位”所讲述的只是部分产品、部分时间在部分市场适合的措施。我们不妨把这种定位措施叫做“狭义定位”是“第二名营销措施”。 由于产品多样性，消费者
8、多样性，和地区的多样性，而真正要实现占领消费者心头阵地相称困难。需要相时而动，多种措施组合，涉及品牌延伸，搭便车。世界上最出名的几种品牌无一不是品牌延伸的受益者。可口可乐有数10种衍生品牌。万宝路既是香烟品牌又是休闲服装品牌。娃哈哈从AD钙奶到纯净水的延伸成功了，但向童装的延伸却失败了。这不是延伸自身的问题，是怎么延伸的问题。从AD钙奶到纯净水的延伸，其实后者是借助了前者品牌在渠道和分销的优势。而童装呢？渠道的优势完全没有了，它盼望运用的是它品牌小朋友专家的定位。娃哈哈是小朋友专家吗？“别逗了，你说的是那个生产纯净水的吗？”消费者主线不承认这样的定位。而万宝路是什么？你想到的是那个极富魅力的牛
9、仔形象，男人的象征，那万宝路服装就是牛仔的服装。所有的这一切是建立在消费者承认的基本上的，这一点“定位”说的没错。 消费者心头阵地我们一定要占领，但“第二名营销”的措施我们能不能用，什么时候用？这取决于消费者，取决于作战场地，取决于实力对比，还取决于你自己的经验和擅长。没有一种措施适合所有产品，没有一种理论适应所有市场，“定位”也是。 “K/A”陷阱犹如此前“只要有广告猛，就能卖的好”同样，如今人们觉得“搞定K/A（key account重点客户，此处重要指大卖场)，就搞定销量” 。虽然K/A让供应链的缩短，让厂商更快的接近市场，但由于资源争夺的白热化，进场费成几何基数的上升在业界已经不是什么
10、秘密。上架费，促销费，店庆费五花八门，层出不穷。诸多的产品在K/A的产出常常远不及支出。在更疯狂的投入到K/A之前，你思考过：“K/A真能帮我搞定生意吗？” 营销在于寻找市场空隙，发现消费者需求，满足消费者需求。而赢得K/A只是赢得部分市场，满足了部分消费者的需求。而这部分市场和消费者并不一定是你的目的客户，同步你的产品也并不一定能满足她们的需求。 在将来的3-5年内，现代通路将会继续高速发展下去，并且占据更大的零售份额。但老式渠道仍然还占有重要的位置。不同的都市和不同的产品发展速度不同。在将来5年内重点都市（27个A类都市）零售商店将会以大卖场，超级市场为主连锁便利商店为辅的形式构成。大卖场
11、定位于家庭每周购买，它的商品齐全，价格公道，交通便利。便利连锁店则以便快捷。老式的食杂店和售货亭等其她销售形式将散失价格、质量和便利全面的优势，逐渐萎缩。在非重点都市（涉及县城），由于现代通路单店产出的下降和配送成本增长的瓶颈，门店扩张速度会明显减慢。老式商店是主流渠道，同步批发和农贸市场是另一种重要零售形式。价格低廉是此类市场的最重要特性，存在的问题就是产品的质量无法得到保证。在广大的农村市场，人们的消费力水平在稳步提高，特别是在东部和南部地区，乡镇零售市场已经向都市看齐。但其她欠发达地区，农村消费者消费水平有限，重要的零售商，是遍及乡村的老式“代销店”也就是食杂店。 从上述分析可以看出，在
12、很长的一段时间内非K/A客户仍然占有很大的市场份额。当别人在为K/A打的头破血流的时候是不是另辟奚径，回归老式渠道？二三级都市的老式渠道是强大的跨国公司最单薄的环节。对于中小公司来说低廉的价格、灵活的方略和区域性品牌是她们取胜的不二法门。 “渠道联销体”陷阱“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被觉得是当今最有价值的渠道管理措施。所谓的“渠道联销体”就是代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超过银行“数倍”的保证金利息（或者叫分红）。这样就构成了一种“目的和利益”共同的产品销售团队。姑且先按住这种“保证金”的合法性不谈，这种建立在“贸
13、易”基本上的“联销体”与否真的能管住渠道？ 利益冲突加剧 生产商和经销商从诞生那一天起就注定只能是相对合伙关系。她们的这种关系是建立在双方利益的基本上，如果一方的利益被破化就会毫不踌躇的抛弃另一方。之前部分生产商虽然走到了经销商参股的层面，最后由于利益分歧、成员过多、管理混乱最后不欢而散。从另一方面讲，这种不得已的保证金导致厂商不对称关系的加剧，矛盾进一步激化。生产商容易骄傲自满，错误估计形势，制定出错误的市场筹划。当市场环境不好的状况下，客户无法完毕销量目的，“联销体”的矛盾将不可调和。 “娃哈哈”和“雕牌”的联销体制度可以撑到目前，其实更重要的是公司实力和品牌影响。 “警察式”的监督管理是
14、联销体存在的前题，管住“窜货”是它的最重要目的之一。但是“窜货”的取证难所导致的“宁可错杀一千，不可放过一百”做法让渠道氛围布满火药味。渠道成本增长 经济学常识告诉我们，价格的变动是由供求关系来决定的。价格差导致的货品流动自身就是自然分销的因素，而自然分销则是大部分迅速消费品生存的基本。区域间的货品流动和交叉覆盖从某种限度上讲是不可避免的，并且这种流动客观上增进了自然分销减少渠道成本。而渠道联销体的一方面导致了垄断，代理商可以任意加价，另一方面不可避免的增长了部分客户的流通成本。A区边沿的客户只能在A区拿货而不能去离的更近更以便的B区。同步额外的利息支出在增长了客户利润的同步也增长了渠道运作成
15、本。并且这种成本是固定的很难变动。就算是厂方融资，这样的成本实在是高的离谱。“ 渠道警察”“按区域外包装编号”等做法同样让公司增长了不少的人力物力。 阻碍自然整合 当下不少新兴的“品牌”和“本土连锁零售”就是老式经销商在挤压下的被迫转型。但渠道联销体却给这种市场竞争撑起了保护伞，弱小的客户无法被裁减，强大客户也无法扩张。因此采用“联销体”的公司往往代理商数目具多并且发展和更新非常滞后。“终端拦截”陷阱“终端拦截”满足了一部分一日登天、一招制胜人的幻想。但事实呢？“拦”也许有销量，但“不拦”一定没销量；“拦”来的收益却不不小于“拦”的支出；“拦”住了今天，却“拦”不住明天。不可否认，目前终端的力
16、量越来越强大，但“拦截”真能解决问题吗？ 陷阱一：购买者容易被说服 如何卖冰给爱斯基摩人是一种典型的营销说服案例。它告诉人们，只要你有信心、有技巧没有谁不可以被说服。事实呢？在卖场内，短短的几秒内能引起购买者爱好已经非常不容易了，更别说促成购买了。此外商店资源有限，客户但愿突出的是它自己的形象，因此基本不容许供应商品牌形象突出的助销工具进场。这样的条件下，你拿什么“请消费者注意”呢？靠促销小姐去拉？行，就算购买者被你拉住了，停下来听你简介。你又拿什么来说服消费者买你的产品？消费者不关怀有没人简介，关怀的是她所付出的钱所买到的价值。如果说卖冰给爱斯基摩人需要搭个火炉的话，那为什么不去赤道几内亚卖冰呢？ 如果说新产品上市期间的终端拦截尚有些道理可
