动机的满足与激励过程论

《动机的满足与激励过程论》由会员分享，可在线阅读，更多相关《动机的满足与激励过程论（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、商 海 导 航 -惠普经销商大学高档课程5月1日 第五期动机的满足 引言为了理解人们的动机，一种经理应当对员工的内心需要和个人目的十分敏感，由于，它们，影响着员工们的行为。动机是一种心身内部的思想活动-但愿、心愿、需要与动力-它们激发人们并推动人们去采用行动。动机可以当作是一种“内心活动”，激发出来就是一种行为。当我们说一种人“被打动”时，所带来的行为特点就是她的努力、坚持和方向明确。专家们从管理学的角度考察动机理论，并深化出了2套管理理论：动机的满足论和过程论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，目前我们接着探讨动机论和过程论。 动机的满足1、麦克利兰的动机

2、论动机是需求的产生基本。麦克利兰提出了三种需求理论。她觉得个体在工作环境中有三种：成就需要，争取成功但愿得到最佳的需要；权力需要，影响和控制她人且不受她人控制的需要；亲和需要，建立和谐密切的人际关系的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情作的更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，她们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一种大公司的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么她就很有也许成功。2、案例分析案例一：A是一家公司负责销售的副总经理，她把公司里最佳的销售员B提

3、拔起来，当销售部经理。但B在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。B也不满意这工作，作推销员时，她做成一笔买卖就可立即拿到佣金。可当了销售部经理后，她干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，她的奖金目前要到年末才干定下来。人们总说B是“被高度激发了的，”她拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，所有收入都用在生活开销上了。B目前和过去的工作体现似乎判若两人，A被搞糊涂了。我们用几种动机的满足理论来分析B的状况：1) 用马斯洛需求层次理论来研究，能鼓励B的两种需要，一是工作上的成功，而这点她早已有了；二是一种低层次的需要，维持她生活方式。这份新工作对她在工

4、作上的成功没增添什么，却潜在的从她生活方式拿掉了某些称心如意的东西。2) 用赫兹伯格的双因素理论来分析，虽然新的工作提供了B一种挑战和一份施展优势的机会（积极的鼓励因素），但也同步给她带来在工资和奖金上令人不快的地方（悲观的保健因素）。3) 用麦克利兰的动机满足论来解释，B与她的下属们的关系表白了她不想结交什么人，尽管人们相处得还可以，也看不出她需要什么权利，但她对成就上的需要却很高。就提供成功的机遇而言，这份新工作并不像干推销员那样富有吸引力，再说，B似乎不想扩大她的工作责任管别人的事，对她工作体现的反馈与过去的工作相比，见效也太慢了。无论从那种角度来分析，我们都可以得出结论：对B来说，销售

5、部经理一职不是她所但愿的，她不会卖力工作，祈求成功。A觉得B对位置的需要很强烈，对权力很敏感，这点是她决策错误的本源。B显然对物质需要比发展关系更感爱好，并且，她并没有感到这个新职位给她带来什么个人发展。这样她就会心灰意冷，退到把金钱看得比关系和发展更重的地步。如果回过头来让B去干推销员，她反而会感到快活多了。 鼓励的过程论1、案例二A在某公司的财务部工作，经理向她建议：“除了你一般干的登记记账的活外，我但愿你在每月月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，由于月初的财务工作不太忙。固然，你做了这份额外的工作，工资每星期加200元。”对A来说，这额外的收入挺不错的，并且，她也相信

6、经理是说话算数的。但是，A对自己与否能干好这些规定的工作踌躇不决，她如实地告诉了经理。问题：这位经理如何才干提高A的期待，让她感到自己可以胜任这份工作？2、动机的满足-鼓励我们暂且保存问题，先看看动机满足的过程论。鼓励，就是为每个职工提供一种追求与达到目的的手段，这些目的将满足她个人的需要。权威人士们在什么能打动一种人（内容）与一种人如何被打动（过程）之间，划了一条进一步浅出的界线，经理们对此要予以注重。她们不仅要判断一种人的动机，还应当为把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。1）、期待论维克托弗鲁姆把动机看作是一种人在几种可选择的行为中做出选择的体现，这就是说，一种职工也许为了提高收

7、入，而挑选了拼命工作；她也可以适可而止，只要能保住那饭碗，与同事们和睦相处；她也可以觉得，这工作不合她口味，体现差点，以便被解雇。弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力 以便获得一种工作体现 带来的成果使它们所盼望的。这个过程如图： 成果 成果动机上的盼望论努力需要体现明确工作的体现限度成果盼望：员工相信通过努力会达到规定的体现水平手段：员工相信达到规定的体现水平会带来满意的成果在这个过程的每一种阶段，管理人员都是介入的，双方融合为交互的过程，交互过程中的不同因素都也许使员工产生不同的选择和成果。2、公平论公平论与期待论有点联系，它觉得人们在心理规定

8、公平看待，得失平衡，在工作中有所付出就应当有所获得。换言之，如果职工们感到规定她们干这干那是合理的，她们会心甘情愿的去做；相反，如果她们觉得在工作中得不偿失，就会磨洋工，以求平衡。在这里，管理上的问题是，在决定工作岗位和相应的福利待遇之间，应力求在职工们心理达到一种平衡。这就得考虑：第一，敏锐地估计职工的动机，她的个人需要；第二，客观的评价工作地规定和如何报以有形无形的报酬。换句话说，不少工作应当调节一下了，要么减少规定，要么增长报酬，以求恢复一种平衡。3、案例剖析有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会懂得该怎么做了。分析：A相信经理睬兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），她的问题是缺少自信心（期待），不懂得自己竭力之后能否达到那种工作体现。经理有2种选择：1）运用期待论，鼓励A，提高其自信。 想提高A的自信心，就应当这样做：第一，让她在公司会计的指引下，专门培训几天；第二，每天晚上抽空去辅导她，解答问题，始终到A掌握了这门新的工作。2）运用公平论，减少规定或增长报酬，使A达到平衡。 在这里，减少规定比增长报酬更有效。即只规定A总结出上月客户欠款账单，不必替销售部催帐。这样，每个星期只加50元，而不是200元。