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1、流程优化管理制度1.0目的在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最 大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨 识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、 重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流 程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争 中获得领先的竞争能力。2.0适用范围裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。3.0程序3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目 标或要求。3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级 （选取流程层级）确定是否对现
2、状流程优化，还是对关键流程或流程 体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优化路径）。3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评 估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评 价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估 相关业务流程的质量和运作状况。3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评 估相关业务流程的质量和运作状况。3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客 户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析 评估相关业务流程的质量和
3、运作状况。3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或 不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流 程的质量和运作状况。3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆 研究时，都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机会，为 后一步的改进行动提供指引，分析内容包括性质分析、原因分析、干系 分析和实施分析。3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析， 判断其类别和性质。3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解
4、决方案影响、涉及到哪 些关联方，对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、 时间性和是否涉及关联流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否 能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业务流 程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作，研究方法包括访 谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流， 获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产 者和管理方等。3.5.2头脑风暴法
5、：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体， 采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建 议。3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和 背对背辩论，获取专业性的独立解决方案。3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实 践，通过比较、分析和判断，寻求自身改进的可行性方案。3.6流程实施.主要是在对业务流程修订改进后，付诸于实际操作 运行，主要实施步骤有组织设计、签署发布、宣传培训、现场指导和检 查控制。3.6.1流程设计：对经过优化评估分析后的流程进行重新设计。3.6.2签署发布：对改进后的新流程完成审批后予以确认发布。3.6.3宣传
6、培训：实际上是新流程在企业内部的营销推广，使相关 各方理解、接受并实际操作使用新流程。3.6.4检查控制：对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行 检查、监督、纠正，评估流程改进效果，如出现异常及时组织调整；试 运行成熟后使之在操作中成型固。3.6.1现场指导：通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流 程的正确实施。3.7优化后的流程固化期为2个月。在固化期内执行有任何疑问的 部门内先行解决，如解决不了的，上报流程设计部门，由流程设计部门 负责解决。4.0本制度由董事办流程项目组负责解释和修订。凡本制度未明确 规定内容，按有关规定执行。本制度自2013年7月15日开始试行，2013 年8月16日开始正试执行。5.0附件流程优化调查表、流程优化表
