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1、n公司的人力资源竞争力直至今日，任何公司在经济全球化和信息技术的面前，都不得不努力的营造自己的核心竞争力，以在如此剧烈残酷的市场竞争中生存和发展。因此，如何获得和保持自己公司的核心竞争力是每一家公司面临的最首要的问题。 在过去十几年中，许多理论家和实践家进行了大量的研究，论证了人力资源及其管理实践是公司惟一的持续竞争优势源泉。许多实证研究也表白，人力资源及其管理实践与公司绩效呈强正有关关系。这些研究吸取了基于资源的公司观点，论证了在价值发明方面老式的技术和货币资本远远不如人力资源对公司竞争优势的奉献。由于公司的人力资源具有其她竞争者不可容易模仿、不可容易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力
2、资本。因此，公司在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有公司内部人力资本所发明的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一种必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。 例如联想，20万元的创业资本居然在不到间滚成数十亿，就是联想所说的靠了人力资本。而我们所熟悉的那些世界公司巨头，对于公司的人力资本都予以了充足的注重。松下说“松下电器是制造人才的公司”，微软说“优秀人才是公司的生命”，惠普说“人才就是资本”，摩托罗拉说“人是最贵重的资源”，三星说“人才是公司的上帝”等等。这些公司深知人力资本是一种积极
3、性资本，人力资本运用静态的物质资本，不断的发明价值，使物质资本增值。同步如果人力资本自身的价值也在不断的提高的话，会使一定的物质资本的升值空间变得更大，公司发展也会越快。 结识到人力资本的重要性是一方面，公司如何来有效管理人力资本又是另一方面。众所周知，人是世界上最复杂的物种。不仅公司中的人的需求千差万别，并且公司对人的管理也没有固定的模式。不管公司处在创业或是正在成长，遇到的最大的问题就是人的问题。但她所拥有的人力资本又是她的最大财富，由于公司所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。但这个财富并不是唾手可得，就像她被锁住了，如何启动是目前公司获得竞争优势的核心。 铜钥匙：人本管理
4、人本管理就是公司管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。这个思想目前非常流行，大部分的公司都开始了人本管理。它有几种最基本的内涵：（1）坚持以人为中心，把人看作是公司的主体，对公司管理具有决定性的作用；（2）不再把公司看作是一种单纯发明物质财富的经济组织，而是一种由人构成的、可以自我繁衍的有机体，公司的财富一方面表目前人的价值上，而不是一方面表目前物的价值上；（3）公司不仅要发明物质财富，更要发明精神财富，如公司文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同步，把对人的精神鼓励放在首要位置。 例如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实行了OEC管理，然后又实行了
5、SST管理，目前提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略贯彻到每一种人身上。于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、积极发挥积极性和发明性的柔性管理，让海尔的每一种人均有了“自我经营”的创新空间。于是，海尔成为国内顶级的公司。 公司如何去做才干做到以人为本，我个人觉得这是一种观念问题。国内公司应当学习世界三大旅游公司之一的罗氏旅游公司的标语“顾客第二”。“顾客第二”决不是不注重顾客，而是进行公司管理必须理解如何才干做到顾客满意。作为一家公司，在市场观念上自然应当是“顾客第一”，顾客是公司利润实现的主线。但在经营管理上，应当是“顾客第二”，把公司自身的人力资本
6、摆在第一位。由于除了终端是顾客以外，其他的全要依托公司的人力资本。就是公司的市场行为，也自始至终都体现了人力资本参与的主体和主导作用，按目前的行话说就是营销即人。因此“顾客第二”正是为了“顾客第一”，或者可以说“顾客第一”只是一种很自然的副产品。但是从公司管理上来说，她体现了人本管理的思想，使公司能在真正意义上实现利润，不断发展。 银钥匙：能力管理 公司在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在某些问题的。她强调公司应当以人为中心，这自身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。我们发现世界上经营的很成功的公司，基本上都实行了人本管理。但是一旦自己公司也实
7、行人本管理，就会有多种各样的问题浮现。 问题出在人本管理范畴界定太大，“人”的含义模糊。人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样公司在具体的实行过程中容易做出某些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的公司运用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违背以人为本精神的事情。例如诸多公司虽然有精神鼓励，但重要还是依赖于物质鼓励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最后目的。因此我们要回答，那些成功的公司的人本管理究竟是把握住了人的什么？答案是人的能力。 人力资本取代物质资本，并且能发明巨大的价值的主线就是人拥有能力，而物质没有，它只有被运用的价值。如果公司通过物质来进
8、行鼓励，会激起人的无止境的欲望，公司的成本会越来越高。但是公司中的人对能力的无止境的欲望却能带来公司无限的发展空间。因此成功的公司就是在实际管理中通过多种方式发挥了公司人力资本的能力，为公司建立了竞争优势。像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一种人均有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力发明了一种广阔的空间。罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重公司的人的能力，让公司的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。就像索尼公司所做的那样，公司管理就是要相信人，要让她们发挥自己的能力。 能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，公司目前应当实行人本管理，但更应当实行能力管理。这点对公司的实际管理有
9、非常大的意义。这种能力管理不仅有人力资本的能力规定，例如招聘，出名公司不再仅仅规定应聘者具有特定的某一职位规定具有的知识和技能，而是规定应聘者具有一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位自身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位规定员工具有完毕多项任务的能力，或需要她们在完毕任务的过程中不断的变换角色。同步还要在实际管理中进行人性化的管理，让她们的能力有发挥的空间，这样才干激发她们的工作责任心、劳动积极性和公司的使命感。 金钥匙：潜能管理 能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范畴太大。一方面人的能力有诸多，公司不也许对人力资本所具有的能力进行全
10、面管理，公司没有这种能力，也不需要这种能力；另一方面是在公司中有人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。有人能力一般，却在公司中发明很大的价值。因此，这不是一种简朴的能力的问题，公司所真正关怀的是如何把人力资本对市场有用的能力尽量的发挥出来，从而对公司有实质性的协助。这就要公司不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。她比能力管理更加具有针对性。 像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一种人均有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放发明了条件。罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断的成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，发明价值。由于公司不对人的潜能进
11、行管理，就会原地发展，迟早会被人超过，从而实现不了利润。 因此，潜能管理是一种更加进一步的管理，也是一种更有效的管理。目前非常流行的被喻为将来成功公司的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。公司中形成学习的氛围的目的就是使这种积极性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。因此如果公司想成为学习型组织，没有这种结识是很容易失败的。就拿目的管理来说，事实上诸多公司的实行都是错误的。目的管理的核心是把公司目的层层分解到具体的个人，运用个人的目的的实现来实现组织的目的。但是这过程中很重要的就是公司上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级乐意接受的目的来激发她们的潜能。由于人的潜能的释放自身就
12、很有成就感，这种成就感实质上就是真正的鼓励，同步能更好的完毕目的。如果做不到这一点，公司的目的管理只是一种徒有虚名的管理。 正如微软公司的核心理念，简朴的说就是“激发每个员工的潜能”。她在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，由于你的潜能会让你掌握这些知识。她强调的是人的激情，让你有100%的能力时但愿你能作到120%。因此在微软公司里，公司管理的核心就是发明一种有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在她们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。 可以说，潜能管理是将来管理的核心与本质。结识不到这点，公司的诸多管理就会浮现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化，公司要能适应这个变化的竞争环境，一方面必须注重人，另一方面是注重人的能力，但主线的就是让人的潜能来引导公司的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
